汽车企业的组织级PMO问题探讨
时间：2018-10-01
来源：德拓汽车研发创新体系建设网
目管理部门牵头组织对新产品开发流程进行了全面、系统的梳理，统一了流程的标准语言；在梳理的过程中组织交流、评审和研讨，也提升了大家对流程的理解。用流程指导产品开发，编制的目计划更周全，组织的计划评审变得更科学、合理、有效，大家的讨论点也从某部门某工作的完成时间转移到了完成这工作所需资源和相应的风险评估上，经过评审确认的目计划比以前可信度和可执行程度更高了。
● 基于项目交付物清单的项目节点评审
通过建立完整的项目交付物及评审机制，在每个项目即将通过节点时，提前组织项目节点交付物的检查；通过组织各部门、各专业不同层级的专家逐级评审，充分暴露项目风险；基于对风险的评估透视出来的项目整体状态，项目节点通过与否不再是挑战公司领导的难题，而是在项目组申请节点决策的报告里已经有完整清晰的状态和评审结果作为领导决策的支撑。
● 基于项目会议机制的会议组织
通过定义每个级别会议的目的，搭建了公司的项目会议体系，明确了每个会议的决策层级和决策事项，例如哪些问题只需要召集工作层面讨论即可解决，哪些问题可以通过项目层面解决，哪些问题需要上升到公司层面决策。
基于这些变化，小A仿佛看到公司的项目管理也逐渐走向了专业化……
从这个案例中我们可以看到，一个汽车企业总是会有多个产品需要开发，因而同时会有很多项目在运行，甚至还会有很多个和产品开发项目直接或间接相关的项目需要管理，这其实就涉及到了项目集管理和项目组合管理。单个项目的项目总监/经理只会对实现既定的项目目标负责，很少关注项目与项目之间关联和利益协调；为了实现各自的项目目标，每个项目都会想办法抢资源，通常也不会站在实现组织战略目标的高度来考虑项目组合的资源分配问题。这种情况下，就需要有一个企业组织级PMO（Project Management Office）来集中协调和管理了。
一、几个概念的厘清
有人说“搞了这么多年的产品开发，做了这么多的项目，项目管理还会不懂吗？”，这句话充分反映了很多人对项目管理的理解和认知，其实这里面是把产品开发、项目和项目管理混淆在一起了。所以在开始探讨与项目管理过程相关的企业组织级PMO的一些问题及实践总结前，笔者希望先厘清一些概念。
1、三种管理模式：项目、项目集、项目组合
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，有明确的起点和终点。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。重点关注通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目、项目集和项目组合三者之间的关系如图1所示。
图1 项目、项目集和项目组合之间的关系
项目、项目集和项目组合有不同的管理和运行模式（如图2所示），管理的范围和目标不同，因而对组织保障提出的要求也是不同的。
图2 项目管理、项目集管理和项目组合管理的比较（来源：PMBOK2008）
2、两个过程：产品开发过程和项目管理过程
新产品开发作为一个一次性任务，通常会以项目的模式进行管理，并搭建项目组织机构和组建团队来完成任务。新车型开发流程描述了产品如何完成设计和实现量产的业务过程，但是在不同的技术能力、资源配置、QCD目标约束的条件限制下，如何把这个业务过程有序地管理起来则属于项目管理的范畴了，所以产品开发过程和项目管理过程其实是并行但又互为支撑的两个过程（如图3）。
图3两个过程的关系
二、有关企业组织级项目管理的一些实践总结
把几个容易混淆的概念弄清楚后，接下来笔者将结合自身的经验分享一些有关企业组织级项目管理的实践总结。
1、为什么企业需要一个组织级PMO的职能机构？
汽车企业作为一个以盈利为目标的实体经济组织，既要为了生存，从当前经营计划的要求出发来落实产品和项目的安排；又要为了发展，围绕企业战略目标如何实现进行规划和建设。然而很多时候迫于生存环境的变化，同时又受到资源和能力的限制，生存和发展之间常常存在矛盾，所以企业既要从业务层面考虑单
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