(原标题：德邦：从垂直管理转型矩阵管理)
组织转型之于传统企业，多是因为传统的组织模式正在遭受巨大挑战。
2014年，崔维星在德邦内部的OA（办公自动化平台）上发声：公司一定要和互联网接轨，未来才会有生存空间，并鼓励大家应思考和研究用App来开展物流业务。
但是，身为传统的物流公司，德邦赖以生存的基础是线下服务。对于拥有7万多员工的德邦来说，组织体系够庞大，线下网点众多，要适应互联网时代的运营节奏，让组织能够更加灵活地响应市场需求，应该怎样接轨？
这似乎有点难。作为德邦物流董事长的崔维星深知：“互联网的确很神奇，但我们要知道，一个小小的App背后是企业的服务能力，如果没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”
事实上，无论任何企业，“即使不为适应互联网的需要，组织模式也要跟随企业不同的发展阶段而有所变形。”德邦物流原组织转型研究组负责人李先生（应德邦总部要求，不写明采访对象全名）对《中外管理》如是说。
崔维星所说的“练内功”，从2011年就已经着手开始了。而谋求组织转型是德邦变革的重要一步棋。
“垂直化管理”逼迫组织变革
1996年创立于广州的德邦，选择了一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，主要服务于中小企业。这种被称作“零担物流”的模式，订单虽不够有诱惑力，每票重量也就在50-1000kg，但中小企业数量众多，以创始人崔维星的逻辑说就是：可用标准化的服务来满足他们的需求。
所以，德邦的做法是将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。目前，德邦以日吞吐量6万吨，开设直营网点5300多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆9200余台，全国转运中心总面积超过106万平方米的规模，成为该行业的领头羊。
早期，为适应业务流程的需要，德邦在组织构架的设计上，专业极度细分，从总部层层“下沉”到区域，形成一条封闭而系统的垂直链条。这给德邦的一路快速发展提供了强大的执行力，成就了其在全国众多网点中以标准化服务为特色的整齐划一的形象。
但随着德邦的快速发展，问题也很快暴露出来，最突出的就是：由于条条垂直管控，缺乏区域层面横向整合，导致运营效率下降，并且矛盾丛生。
总部和一线市场来说，总部将指标分解之后，却总不能有效指挥、调动一线资源；而一线基层身上扛着指标，却一直在执行总部的硬性标准，面对市场出现的变化则不能及时调整应对策略。这使公司在快速响应市场上陷入被动。
与之相对应的，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同的匮乏也是大问题。
举个最直观的例子，经营部门直接面对客户，往往会偏重收入，恨不得全天24小时收货，至于货物交给运营部门以后，怎么运输是后者的事情；但对于运营部门则不同，它更看重质量、安全，而且还要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，而不会去顾及前端客户的需求。
“这些矛盾让我们开始思考：经营和运营应该怎么更好地衔接，使这条核心业务链运转得更加顺畅。”作为德邦组织转型的推动者，李先生很有感触。
横向整合，让组织扁平化
厘清所有问题和矛盾后，德邦的组织变革于2011年9月上马。
这一年，德邦引入IBM战略咨询，进行组织构架的重新设计和流程优化。同年12月，一直延续十几年的组织体系被大刀阔斧地破除，最核心的集中于两点：经营部门和运营部门合并，强化区域层面的横向整合，成为利润中心，以支撑公司业务快速发展；同时将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。
经营和运营合并之后，整个组织形态趋于扁平化，决策执行情况明显发生变化，由原来两者几乎遇到问题不妥协，变成都会站在公司全局的思维上执行考核标准和流程，通力协作，而不再是“各自为阵”。
协作是互联网时代的重要组织特征。但在垂直化管理模式下，封闭的系统不仅无法实现对外交互，也大大限制了内部沟通与协作。“在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些干燥的标准。”对组织转型很有研究的穆胜博士对此理解颇深。
这成为德邦打破组织“隔热墙”的重要考量。在德邦，经营和运营这两条线已运转了十几年，对于一批老德邦人来说，改变以往多年的工作模式有些难。但是，组织变革在即，必须构建一个有利于内部协作的机制。
以简单的会议机制为例，以前可能每次把不同部门的人集合到一起开会，有些人很不情愿，但是老板崔维星要求员工必须接受变化、拥抱变革，其实，当这种观念转变以后，员工反而慢慢离不开这种机制了。
这个显著变化就发生在经营中心和运营中心整合之后。比如：涉及一些业务链条上的资源需求问题，他们又没有办法有效推动时，就需要将相关的部门调动起来，任何一个部门能给多少资源，最终达成什么结果，需要多少经费，均须在会议上当场决策、拍板，而达到决策目标的一致性后，就开始快速推行。
组织结构趋向扁平化之后，在这种跨部门协作机制的推动下，德邦内部的协作文化开始形成。“当你去做一个项目的时候，可能也需要别人的配合，因此你首先也要帮助别人，帮助别人的意义是让部门协作更加灵活，资源也能得到最优化利用。”李先生说，从前的单兵作战已不再占优势，未来的组织模式要求跨部门协作能力越来越强。
向“平台组织”悄然过渡
但是，各部门间该如何合作呢？
其实2011年3月，在IBM战略咨询被引入之前，德邦就认识到，需要一个整体思考和部署企业战略方向的部门。而随着区域整合越来越多，这种部门愈发必要，并且须承接重要的职能。
一个全新的部门——“企业发展办公室”（简称“企发办”）顺势成立，堪称德邦的“总裁大脑”，不仅要协助总裁决策，制定企业发展战略，以及对公司层级项目的管控，而且还被赋予一个重要使命——资源整合。
这个“企发办”，其实也是一个资源整合的平台。
比如以前，倘若人事部需要开展一个人力资源配置优化的项目，需要运营部门的数据支持，但人事部和运营部在业务上几乎没有交叉，运营部可能不会配合人事部的要求，特别是当个项目跟它（运营部）没有直接的绩效、影响和关系时。不过，这个难题现在可以通过“企发办”来搞定。如果你找到企发办寻求支持，它就可以去调动其他相关部门，实现跨部门的资源调配。
就在2014年1月，德邦发生了一件事：长沙外场出现爆仓，货物积压，急需应对措施给予解决。于是，企发办开始牵头协调：一方面将监控流量的周期由以前的每月变成了每天；另一方面设计了针对高流量涌入的应急措施。在此过程中，每个职能部门和一线部门都要配给资源来疏导流量。
事实上，在物流公司的日常业务上，有不少是需要发动多个部门实现协作的。2012年，“企发办”又成立了项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO），主要是从日常的目标分解中识别出“项目性需求”，从而调动各相关部门一起寻找新的目标举措。
PMO是一个矩阵式的组织架构。现在在德邦，任何一个项目，它都能从不同部门“抓取”人手过来，同时将他们临时组织起来，等这个项目结束后，大家再回到“原位”，如此一来，资源得到最大化的利用。这比专为一个项目去招聘新人，效率来得更快。
未来的组织架构，其特点正是能够灵活而高效地响应市场变化。这不仅是互联网公司，传统企业也愈发需要。在德邦，现在任何部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，但是，为了取得调动各部门协作的“抓手”，“企发办”还纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能，想得到相应资源的使用，还需接受一定考核。
以穆胜的观察来看，德邦通过全新的组织架构调整，开始从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。
商业智能提升组织效率
组织模式决定企业的运营效率。
在德邦，与执行文化并存的是“PK文化”。很多员工是从学校毕业后就加入德邦的，而崔维星也乐于看到不同的人有不同的点子，因此鼓励员工之间、部门之间PK，而部门和人才获得的资源通常也是PK出来的。这由此导致两个人或者两个部门做同样的事情，而且他们也一直喜欢单兵作战。
德邦能够成为“零担之王”，是因为这种PK文化在垂直化管理时期发挥了巨大效用——能够将总部决策强有力地实施下去，但另一面也使得“部门墙”很厚、内耗严重，使组织运营效率下降。
组织架构调整后，崔维星意识到，所有的跨部门协作都应该信息畅通无阻，所以管理流程应该数据化、智能化。因为随着部门协作越来越频密，必然要将IT系统覆盖到每个业务领域，才能适应复杂的流程管控。
2014年，德邦在“企发办”下面又成立了流程支撑中心和数据支撑中心，力图通过数据来持续改进业务流程管理。事实上，德邦这是在向BI（即商业智能）上推进，将以前大量手动的数据搬到IT系统上来，提升业务流程运转的效率。
不难想象，信息系统优化的目标，是使每个部门之间的数据接口能够高效连接，哪个部门有资源需求或者进行资源对接，便可随需调用。在2014年德邦进军快递业务后，如果让崔维星抱以期待的“用App开展物流运输”也能够有效实施，那么德邦全新的组织模式便可应战互联网的冲击。
“将大量数据沉淀到系统里驱动业务流程，目前还只是我们实施BI的第一步。”李先生称，未来用商业智能提升组织运营效率，还需不断深入摸索。但对于德邦，转型的节奏已开始跃动！
管理点评
在德邦，“企发办”为何具有如此强大的协调能力？因为它是一个资源平台。最初的“企发办” 相当于一个战略规划部，只能想问题，分解目标，看似重要，实则务虚。有了“企发办”靠实权 建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了向无边界组织过渡的进程。
点评人：北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜
