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民生银行的PMO之剑

时间:2018-09-12   来源:信息产业报道 默鸣
都与企业整体发展战略直接相关。PMO参与者的数量众多,构成也很复杂,既有同一公司不同业务部门的人,也有外部公司的人。
谈到对民生银行PMO日常工作的感受,科尔尼和民生的负责人都不约而同地用了“痛苦”这个词。
PMO的成功运转非常强调统一的纪律。郭晓涛对记者表示,PMO要求所有人员每日、每周、每月必须上报工作情况,以便主管人员全面了解工作进展。而当工作出现问题和分歧的时候,则需要花大量的时间开会讨论,进行艰苦的协调工作。每周工作90~100个小时都是常事。
“痛苦”也在情理之中,“八大系统”改造工程几乎涉及到了银行业务的方方面面,整个计划极其庞大。为了使该计划具有可操作性,民生银行规划管理办公室采纳了科尔尼确定”高优先级“措施的建议。 
所谓“高优先级”措施,就像是一个城市的基础设施,郭晓涛向记者解释说,我们为民生银行确定的‘高优先级’措施包括:基于价值的管理系统、信贷风险管理系统、客户信息管理系统和人力资源系统。这4个系统都是现代商业银行最基础的系统,它们所打造的是商业银行最核心的业务能力,今后无论做什么业务,都离不开这些系统。
四大“高优先级”措施中,民生基于价值的管理系统主要由普华永道负责设计,IBM具体实施的;而人力资源管理系统的建设则由全球著名的实时企业应用软件提供商PeopleSoft(仁科)完成。据韩玮玺透露,五大咨询公司都参与了民生“八大系统”PMO项目的实施。由此亦可看出,尽管当初相当低调,但民生在推动”八大系统“的改造上其实不遗余力。
事隔一年,对于民生的大集中系统(包括一些外围的系统),韩玮玺的评价是,从通常的IT系统的角度看,至少有80%做到了以产品为核心。同时,也基本上做到了以客户为核心。
很显然,“八大系统”的改造进展到现在,已经大大完善了民生的大集中系统。现在,民生可以真正地向固有的银行管理体制和业务体系动刀子了。
转型之畅
2004年被民生高层确定为“转型年”,民生希望能从根本上铲除计划经济体制下的国有银行管理理念和运作方式。
以零售银行部为试点的所谓“事业部”制改革已经启动。 
事业部制的核心内容之一,是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的管理中心,而是一个利润中心。民生内部人士表示。实行事业部制后,民生银行总行的零售银行部既要承担设计开发新商品的职能,还要统领下属所有分行、支行的零售业务部门,并按部门实行独立核算。
这样做的直接好处是,改变了原来各分支零售机构只顾完成销售任务而不核算成本收益的现象。从而形成一个从上到下、业务贯穿统一的业绩考核中心;随之而来的是,分、支行将失去某些权限和业务的独立性,但深层上实现管理为经营服务的理念。 
如何保证在事业部制下,总行所设计开发的零售金融商品能够适合不同地区的市场?民生的解释是:“依靠产品经理制”。产品经理相当于基金公司的基金经理,负责一个产品的策划、设计、营销、收益、调整等所有环节,同时体现事业部制的另一个优势--实现银行内部资源整合、客户共享。
目前,民生银行已经建立了自己的专属信息平台,其中详细记录了零售客户的个人资料,包括客户所购买的民生零售商品。通过这个平台,相关人员可以迅速有效地查阅、分析客户资料,了解市场需求,为研发新的金融商品提供资料支持,并寻找潜在客户。同时,各商品经理之间,可以”交叉营销“各自所研发的金融商品。
民生在2004年的”事业部制“改革表明,以PMO方式推动的”八大系统“的改造正在让民生如愿以偿的深入到银行改革的核心中去。民生正在实现传统总分行行政分权模式向现代金融企业的转轨,而且,它的改革已然涉及到定价与风险管理、业绩考核与人事管理、全行范围的管理会计等诸多体制核心。它不再只是追求外延性的增量改革,而是开始对现有体制的顽症痼疾做痛定思痛后的存量改革。或许,手持PMO的利剑,驾乘”八大系统“改造的大车,民生银行已经走上了以国际标准对内部业务体系进行快速格式化的捷径。(本文于2004年08月12日发布于信息产业报道,默鸣/文)
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