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践行PMO：从迷茫到清晰，又到迷茫

时间：2021-12-14　　来源：东川八佰

我的到来：

我加入这家公司两年多了，领导挺器重。当时公司刚刚创业不久，运作比较乱，领导感觉需要项目管理，所以我就来了，我进公司之后，也是准备好好干一番。

当时的情况：人员没有定责，工作没有流程

我们公司的主要产品是游戏，有自己的特定市场。我来的时候公司内部分工不明确，只有两种角色，一种是领导，一种是员工。领导觉得应该做点什么，就把员工叫过来，把活儿派下去。有的事情领导委派了他自己也忘了，有的是员工忘了，或者员工做的走样了，有的做完了并没有上线，就在那里放着。总之比较混乱。

我的三板斧：

1、定义了产品经理的角色；

2、提出了需求评审制度；

3、招聘了专职测试人员。

我梳理了工作流程，对人员进行了分工。当时我们的人员一共也就20多个人，我觉得分成部门还不太成熟，会过于僵化，影响工作效率。所以，我首先定义了产品经理的角色。不论是谁提出的需求，都需要在产品经理这里汇总。也提出了评审制度，也就是每周举行一个会议，把收集到的需求评审一下，哪些做哪些不做。过程中我发现我们这里竟然没有专职的测试人员，于是又招了2个专职测试。

我把自己定位为PMO

前面的整顿工作也就用了一个多月，和领导沟通后，领导认为有必要建立项目管理流程。我自己的岗位也是自己订的，我开始管自己的岗位叫项目经理，后来一想不对，如果以后规模大了，再招一个项目经理，不就和我就平级了吗？

所以我给自己定的岗位是PMO，项目管理办公室。如果以后再招项目经理，那么至少需要虚线汇报给PMO。但其实到现在也没有招项目经理，我在PMO呆了一年之后，领导同意招一个PMO专员，协助我工作。我的岗位就修炼成PMO部门经理。

要实权，拿到了奖金分配权

为了调动员工的积极性，在我的多次申请下，领导给了我们一笔奖金，PMO根据成员在项目中的贡献，发放项目奖金。直到现在回想起来，我都不能确定这是一件好事还是坏事。但是，当时我内心应该感觉是好事，感觉我们的PMO是真正有实权的，可以评价成员绩效，可以发奖金。因为当时参加了东川八佰许老师组织的PMO沙龙，也听到很多同行抱怨他们没有实权。

我用Excel建了一张大表，跟踪每个人的工时。横坐标是所有成员的名字，纵坐标是任务包，对应的格子里填写的就是工时。我们每周一开例会，例会上产品经理把本周要做的事情讲解一下，然后项目团队拆分成任务包，估算每个任务包的工时。我会把估算的结果填写到我的Excel表格中。这样一个月累计下来，就可以算出一个成员这个月的总工时数。根据这个发放当月的项目奖金。

我还负责员工思想工作，成了总行政

对这种考核方法团队倒没有提出什么异议。但是，实际的管理工作比这个表格要复杂，我几乎每天都要给成员做“思想工作”。我们的老板自己有一个办公室，主要是制定工作大方向，负责对外的沟通，比如和资本方、合作方，不太参与公司的日常琐事了，这也是当初招我来做项目管理的初衷。员工的管理工作，包括招人，定工资，这些都由PMO负责了。

有的是员工找我的，也有的是我主动去找员工的。常见的就是请假和辞职。有的员工下午来和你请假，说第二天要去外地参加同学的婚礼，请三天假。你得耐心询问他，到底哪天结婚，请一天假行不行。有的员工忽然中午就走了，给你发一短信说：经理，谢谢你，这个地方没法干了，我准备辞职。我跑去团队问，一问是上午两个成员发生了口角，一个给气跑了。我和他们耐心地讲道理，做工作。效果有一点，但很累，搞得我自己都心累。

PMO管理和公司业绩出现了脱节

我建立了流程制度，对员工的关怀也做得还算可以，整体而言，公司做事的方式理顺了，员工的士气也不错。但是我们的产品有些问题。低级的问题就是我们每次发布的版本都有一些明显的错误，高级的问题就是产品吸引力不够，带不动流量。所以，领导还是不满意。我也俨然成了公司的二把手，领导不满意，又来找我，说这个才是公司的核心问题，直接关系到公司的生存。

我又开始着手解决这个事情。和各方沟通，开发说产品设计得不好，产品说开发做得不好。而我这边考核的是工时数，项目奖金还得照发，我就感觉我的考核和领导的期望没有交集。必须改变，领导提的问题是大问题，关系到我们公司的前途。

PMO考核增加了流量考核，直指产品经理

于是，我在考核中又增加了流量考核，而且流量考核和工时考核各占50%。产品经理的绩效也与流量挂钩。这次的改革比较难一些，首先是产品经理。产品经理原来是固定工资，现在变成了浮动工资。

不管怎么样，必须硬着头皮上，毕竟公司的目的是赚钱，不赚钱流程再好员工满意度再高也是暂时的。这时候问题也就暴露出来了。我感觉到我们的产品经理可能有问题。原来产品是老板直接构思的，后来设了产品经理的岗位，但是他们对产品并没有什么更好的整体构思，主要还是根据用户的反馈修改缺陷，或者增加点功能。不论是经验，还是从市场敏锐度，还是从利益角度，他们对产品的构思与老板的构思不在一个级别上。必须更换产品经理，或者彻底调整产品经理的考核方式和薪资模式，必须让他们从骨子里负起责任。

开发人员不再考核流量，而是招聘一位技术架构师

团队成员对考核中增加了流量考核也不高兴，他们认为，他们可以减少缺陷数量，但是流量和他们没有关系，产品设计得不好，就是没有缺陷，也引不来流量。这时候我们意识到我们的开发水平到了瓶颈，必须招聘一位系统架构师，在技术方面做出全局布置。现在也有一些技术高手，但是显然水平还不够。领导显然也意识到这个问题，他说招到的这个架构师可以给他一个总工的位置，领导要亲自面试。

我的担忧和期望

经过这么长时间的折腾，领导已经意识到技术架构师和产品经理的重要性，从和他的几次沟通上，我感觉到他会给这些人承诺一些股份，因为我们是创业公司，最直接的目标就是上市。但是对我，领导从来没有明示或暗示过要给我股份，虽然相处了2年多了，但我不知道领导是怎么看我的，是一个没有什么技术含量的大管家？是一个很容易找到替代人选的角色？我心里一点底都没有。和老师沟通了我的困惑之后，老师给的建议是：但行好事，莫问前程！从现在的情况看，我的最好选择也只能是这样。

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