中铁十二局建安公司项目群管理案例展示

中铁十二局集团建筑安装工程有限公司系中铁十二局集团下属房建专业工程公司，企业目前拥有房建总承包特级、建筑设计行业甲级资质、市政总承包一级和钢结构专业承包一级等16项资质。
公司1989年注册成立，驻地山西省太原市西矿街130-1号，注册资本金10亿元，现有总资产103亿元、主要机械设备1200余台（套），在册员工 1800 人，年施工能力超过200亿元，年完成房屋建筑面积1000万平方米以上。
公司以“用心打造世纪精品、以诚铸就成功之路”为宗旨，近几年来，在高层建筑、超高层建筑、大型群体建筑、大型现代化铁路站房、地铁工程、装配式工程、EPC工程、海外工程等多个施工领域打造了一大批名牌工程，创中国鲁班奖等国优工程12项，山西省“汾水杯”23项，省、部优工程102项。
公司先后获得：
全国优秀施工企业、全国用户满意施工企业、全国“安康杯”竞赛优胜企业、
山西省“五一劳动奖状”、山西省精神文明建设先进企业、山西省职业道德建设十佳单位、
山西省模范企业、山西省优秀建筑企业、山西省优秀骨干建筑业企业、
“AAA”级信用等级企业和“重合同、守信用”单位、中国铁建“企业文化建设先进单位”、
中国铁建“先进工程公司”、集团公司“四好领导班子”等一批殊荣。 ▌项目群管理的概念：项目群管理是指公司为实现组织的战略目标和利益，建立“大项目部”对多个工程项目（项目群）进行的统一协调管理的一种模式。
项目群管理是我公司在“法人管项目”体制下所进行的管理创新，其核心是建立“大项目部”，并下放一定管理权限，由一个项目部对区域内多个项目统一进行管理，群内项目之间共享资源，要素互补，提高了项目施工生产效率和管理效率。
▌项目群管理模式形成过程：2013年底，我公司进行分立重组，面对企业生产要素大幅摊薄的不利条件，我公司全体干部职工不等不靠，齐心协力，深入挖掘企业内部潜力，对项目资源进行优化整合，将企业有限资源向优秀项目经理和优秀项目管理团队集中，积极探索区域内一个项目部对多个项目的集中管控，从一个项目部管理二到三个项目，到目前一个项目部管理五至六个项目，甚至八至十个项目，在项目部核心管理人员不增加的情况下，项目施工规模大幅提升。
▌推行项目群管理的意义：项目群管理实现了一个项目部对区域内多个项目的有效管控，促进组织资源在项目之间的合理配置，化解了生产要素利用不充分或生产要素紧张的矛盾，实行项目群管理可以在基本不增加管理人员的情况下，大幅提升项目施工生产规模，大幅提升全员劳动生产率，降低项目管理费用。
由于项目部管理成员的薪酬考核与年完成施工产值挂钩，极大地调动了项目部全体人员的生产积极性，是施工企业实现提质增效目标的有效手段。 ▌公司根据项目部管理团队的实际管控能力，按照“以大统小、以强携弱、协助管理”的原则，搭建起项目管理群架构。
由原来“一对一”的项目管理配置模式，发展为“一带多”的“项目群”集约管理模式。
▌项目群内部实行“四统一”管理。项目群总部设置项目经理、项目书记、“三总师”、项目安全总监，同时设立“五科一室”，项目群总部对分项目统一施工策划、统一合同及分包管理、统一财务管理、统一设备物资采购调配，项目群费用支出由项目经理一支笔审批，实现了项目群内部业务标准的固化与统一。
▌项目群总部协调管理多个分项目。分项目部只配置现场经理、技术员、调度等一线主要施工生产管理人员，其他由“项目群”统筹管控，项目群总部人员一专多能，精干高效。
通过“项目群”管理，解决了人力要素有限情况下现场管理力量薄弱的问题，管理效率与劳动生产率显著提高，有效降低了现场管理费成本。 项目群管理实现了区域内的资源优化整合，提高了全员的劳动生产率。实施项目群管理须满足以下条件：
一是项目群管理必须配备一名优秀的项目经理，具备较强的项目综合管理和统筹协调能力
二是项目群的“三总师”和安全总监业务能力要足够强，可以同时对多个项目的施工生产、计价结算和财务管理进行指挥和协调
三是项目部在区域内要掌控一定数量的信誉良好的劳务分包商、分供商和租赁商资源，可以根据需要在各项目间进行资源调配
四是区域内项目管理跨度不可过大，项目类型最好相同，方便人财物的集中调配
五是项目群的数量控制的5-6个项目，年完成施工产值在8-10亿元
六是在项目群内部推行制度化、标准化、流程化管理，降低管理成本，实现项目收益最大化