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项目管理论坛 | 中交一航局二公司运用国际化思维,提升境外项目管理水平

时间:2020-08-10   来源: 中交一航局二公司
与业主咨工深度探讨、旁征博引等等。语言跟不上,我们就不可能大量使用当地管理人员。语言是信息的载体,语言的熟练程度就是信息传递的带宽,而信息是决策的根本依据。
其次,身份歧视也是一大原因。普通职工的心理是:“我们国家承揽的项目,我们雇佣你们来干活”,在这种潜在的身份歧视环境下,组织架构难以真正以属地化形式建立。这里有一些深层次的原因,其一是项目领导对属地化重要性的认识,其二是劳资关系和考核机制不配套,其三是我们作为非法人机构天生携带有一定的“游击战”性质,外籍职工针对这种性质对我们的企业难以产生归属感。
公司要持久发展海外就离不开属地化,投机心态经营海外可能有一时之利益,但施工项目不是轻资产性质,难以来去自如,例如设备有折旧余值、人员有间隙成本、材料有摊销余值,一时之利大概率仅是账面上,单一新项目最终收支现金流大概率为负。
四、境外项目有别于国内项目的“特色”
如把管理分为“道”与“术”,对于境内外项目在管理上的差别,那么可以说“道”相同而“术”有别。具体来说,相同之处主要在项目的内部管控体系上,即整个项目的管理框架或管理理念基本相同,不同之处则分布在管理的各个角落,非常零碎又特别重要,这也是一名优秀的国内项目管理者与一名优秀的国际项目管理者难以简单互换的原因。
下面罗列几个海外“特色”点,以点带面,我们更好的了解一下二公司的海外。
1.加班
例如加班,很多外籍工人宁愿选择“闲着”,也不做2倍甚至更高的工资加成工作,为什么?有的工人是宗教信仰,他们需要在周末做“礼拜”,信仰大于一切;也有很多人就是吃喝玩乐,大多数属地化工人在“储蓄”方面毫无概念,经常出现的情况是今天发了工资,明天工地上一半人来不了,消费去了。像中国人民这么勤奋又节俭的民族,世界上真的罕见。当然,我们必然是身体力行的不断输出我们的价值观,例如牙买加是黑人国家,但经过多年的熏陶,属地化工人在“发钱后”的出勤率越来越高,“赚钱”这件事的地位慢慢地在提升。
2.物资
无论是中国采购,还是当地或第三国采购,海外物资的共性,就是慢,有的是可控的,有的就有点不着边际。
物资的速度取决于三个方面,一是报批手续,二是生产运输,三是清关。每个国别的项目部都有自己的一本账,为了有个感性的认识,大概来说,施工辅材类物资报批手续没有或简化,要提前三个月;主材类要提前六个月;牵扯到定制产品,生产周期长的可能要提前一年考虑。而沙特皇家管委会业主的项目更甚,有的物资仅报批就要一年以上,提交、不同意或提出意见,如此反复。前瞻性的工作本是我们分内之事,但前瞻强度之大却是让人难以招架,毕竟“世界上唯有变化是不变的”。且物资过度提前,会导致现金流不均衡,项目组织难度随之加大。
3.分包
二公司美洲的项目,大多以自行组织施工为主,沙特的项目,有一部分是专业分包。对分包的管理,国内国外应该都是深感其不易,这里面有很多管理上的共性。而海外的分包,还有一些特性,比如沙特的专业分包是卖方市场,首先你不得不分包,不分包没有资质施工,其次市场上可能就一两家符合条件的分包商,而且行业联合盛行。一旦与分包产生纠纷,我们又耗不起时间,这就导致我们夹在业主和分包中间,艰难生存。因此分包模式要和我方对业主的承包模式一起来看,考虑风险如何规避。
二公司的海外跌跌撞撞走过了十余年,至今没有给公司的规模和利润形成可以依靠的支撑,十年间充斥着历史局限性,也满载着二公司海外筑港人的匆匆岁月,我个人也是从2010年从事海外工作至今,深感“内、外都有难念的经”。海外市场有蓝海更有红海,抛开战略,从战术上可以肯定的是练好双眼和双手,双眼观市场:提高高品质项目的命中率;双手为内功:机会来了要抓牢。
 
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