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项目管理论坛 | 中交一航局二公司运用国际化思维,提升境外项目管理水平

时间:2020-08-10   来源: 中交一航局二公司
风险很多,主要的应对策略一是提前了解,掌握尽可能多的信息;二是做好策划,有预案有机制;三是签好合同,做好自我保护。“走出去”是国家战略,国家层面为此战略保驾护航的配套政策也在逐步完善,例如中国信保的项目险板块、税费改革等。作为从事具体业务的海外员工,了解并利用好这些政策是我们在市场开拓中要考虑的问题。
2.项目类型对应的风险等级
二公司的海外发展目前处在依托窗口单位做分包的模式,根据窗口单位的策略,有的国别实行的是委托经营模式,在委托经营模式下,我们更接近于直接面对国际市场。
从公司海外历程看,框架类项目一直是相对优质的一类,该类项目有国家作为引导和保护,风险小,收益好,但框架类项目以政府战略为背景,不会无限制输出,缺乏持续性,而且因为并非纯商业行为,致使我们对国际工程的认识有一定偏差。好处是给我们提供了一个很好的跳板作为缓冲。
现汇类项目是国际项目的重要成员,但同时也是难度最大的一类,我们要直面国际业主、国际咨工以及当地的各类规范标准,从实际情况看,我们的整体实力还有欠缺。
其他类别,窗口单位也在不断尝试,如F+EPC,特许经营、BOT等模式,我们作为分包单位,应多了解项目在大前期的运作方式,争取提前渗透,了解风险的同时从产业链上游提炼效益。
二、高效利用全球资源
在高度全球化的信息时代,更多更快的获取的信息是一项基本能力,只有掌握更多的资源信息,才能更好的调动和使用资源,才能更好的完成项目。可“拿来”的全球资源有物资、人力、技术甚至理念等等。
海外项目实施过程中所需各类物资的采购除了常规环节以外,由于海外的特殊性,增加了货代选择、进出口报关、海运及出口退税等环节,难度增大的同时,在降本增效方面也有很多可操作点。另外,公司海外项目的采购渠道已经从之前的中国和当地国扩展到第三国,通过直接联系生产商或第三国渠道商的方式,减少中间商来降成本采购的案例有很多,但各项目部间的差异较大,主要取决于项目的重视程度和采购人员的水平,体系性和规范性还不强。
人员方面,沙特市场有成熟的第三国人力资源输入模式,印度、巴基斯坦、孟加拉等东南亚国家的工人和管理人员大量生存于沙特,我们的项目也在大量使用这些人员,拉美国家则基本以当地人员为主,且拉美国家很多是选民国家,出于对当地就业率的保护,外籍人员的配额都有严格限定。从沙特市场来看,外籍工程师在成本方面较中国籍存在一定优势(除去业主许可溢价部分),可以考虑在拉美部分国家逐步引入这些外籍工程师,项目部之间形成错峰交流机制。
科学技术是第一生产力,新技术的引进往往能在短期内大幅提升竞争力,创新是企业的持久动力,这里的创新不仅指自己的创新,也包括他山之石。传统意义上的创新是向高精尖方向突破,但有些海外市场不一定适应过高的新技术。从成本角度出发,在能保证安全性和施工质量的前提下,较低成本的技术更有成长的土壤,而这些技术往往在东道国的施工企业家喻户晓,因此先俯下身子学习,再谋求优化改革是海外项目对技术的态度。从风险角度出发,海外项目不一定适合对全新技术的试验性使用,最好有国内做依托,在基本成熟后再实施。
三、推进属地化进展
资源我们可以用全球的,但项目毕竟在东道国,因此这是两个概念,且属地化对海外发展意义更为深远:属地化越彻底,占用母公司的资源越少,人均生产力越高。
属地化是指各种资源当地化,充分利用当地的人力、物力、规则,融入东道国的市场。属地化的优势包括:解决当地劳工的就业问题,获得所在地政府及人民的认同感,促进与当地政府关系的良性发展;产生跨文化融合,减少由于法律、规范、文化、宗教信仰的差异带来的施工障碍;规避本国员工管理风险,减少出国员工数量,降低占用公司人力资源的比例,降低人工成本。
属地化的优势很明显,公司也推了很多年,但效果并不理想。
分析阻力,首要原因是语言障碍,试想如果我们承揽的某海外项目东道国母语是汉语,我们的项目局面会明朗许多:不懂的法律随时可以查阅,不熟悉的问题随时可以打电话询问、上网搜索,工人的诉求随时可以交流安抚,轻松召开各类会议交流思想,
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