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鲲鹏建设集团执行总裁刘涛：项目管理标准化从成本管理做起

时间：2020-04-15　　来源：施工企业管理杂志社刘涛

，是很难调动全员主观能动性和积极性的民营施工企业，项目管理团队素质能力参差不齐，很多栋号长、施工员都是从木工、泥工班组长成长起来的，要调动这些人的积极性必须拿出切实可行、立竿见影、灵活机动的激励措施。

我们的经验是建立三级成本考核，公司级考核项目部的责任成本；项目部在公司的协助下考核自己的目标成本；项目部各岗位考核自己的岗位成本。

责任成本是一个项目的成本红线，是不可逾越的，一旦失控意味着项目管理的失败；

目标成本是项目管理实施团队的追求目标，需要通过现场全方位精细化的管理来最终实现，也是项目管理成功的标志；

岗位成本是责任成本或目标成本的分解量化，是责权利到人的重要考核指标。

三级成本的编制和下达方式各不相同，责任成本必须由公司层面的成本部门根据施工图预算、企业消耗量定额、地区人材机预算估价表、实施性施工组织设计等内容来组织编制，并通过与项目现场管理团队谈判的方式达成共识最终下达；

目标成本必须由项目部管理层结合项目自身特点、团队的综合管理水平、不确定动态因素、二次经营能力等来组织编制，并通过与团队成员、分包、分供单位的沟通达成共识并自我下达；

岗位成本是由项目部管理层对目标成本进行分解量化来制定，并与责任人充分沟通达成共识后下达。

加强内审，完善过程管控体系

项目成本管理的三级目标下达后，需要专门的机构负责跟踪、检视、反馈、纠偏，动态的管控措施贯穿于整个项目实施过程。

建立一个强有力的内审机构十分重要，对“量、价、考核”都需要一个完全独立于项目管理组织机构之外的第三方来实施过程监督和考核。

鲲鹏建设集团的做法是在工管中心设立成本审计科专门负责对所有项目进行过程的监管和考核。这一措施对于成本的控制起到了很好的促进作用。

成本审计科负责履行统计实际消耗量数据并制定企业内部定额、监督指导集采过程、专项成本审计分析、分包供结算审核、责任成本编制下达、与法务部门共同总分包合同评审、目标责任考核等工作职责。

充分利用信息化手段，发挥互联网+建筑的作用

在推行项目成本管理标准化的过程中，始终离不开“信息化”这个管理工具。目前市场上在售的各类工程项目管理软件品种很多，但大多都是为了应付施工企业特级资质申报而开发的，这些软件在实际操作过程中并不实用或是有局限性。

多年来鲲鹏一直在努刀实现“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化、信息报表化、报表智能化”的管理理念。早在十年前我们就组建研发团队，独立开发适合民营施工企业特有管理模式、拥有自主知识产权的管理软件。

这套项目管理软件解决了我们项目分散、管理跨度大、监管断层、沟通不畅等很多实际问题。鲲鹏的目标就是把BIM技术和项目管理软件结合起来应用到项目管理中去，提高项目管理水平和能力。

3. 项目成本管理标准化的困惑

前面分享了一些我们探索项目成本管理标准化的思路和做法，但在实际的项目管理工作当中，还是碰到了很多困难和疑惑。主要集中在：

一是项目矩阵式管理带来的冲突较多、矛盾突出、效率低下、流程繁琐等管理问题；

二是管理层级增加后，管理跨度变大，很多成本管控的制度难以落地；

三是成本考核动态性比较强，导致成本考核奖罚兑现时出现扯皮较多；

四是如何实现项目现场管理每个岗位的责权利对等？管控力度过松，容易出现公司失控现象；管控力度过大，又容易打击一线积极性，如何把握好这个度很难；

五是项目现场管理信息化手段推进阻力大。

上面提到的这些难点和困惑在项目管理过程中都或多或少存在，如何有效或彻底解决这些问题还有待在实践中去探索总结。我相信随着科技的发展，项目成本管理标准化会变得越来越简单、透明、高效。

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