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鲲鹏建设集团执行总裁刘涛：项目管理标准化从成本管理做起

时间：2020-04-15　　来源：施工企业管理杂志社刘涛

成本变量因素主要有三方面：“消耗量、采购价、考核标准”。“量”和“价”一旦产生就成为不可变因素，但考核标准是动态的，是主观能动因素。

近年来越来越多的施工企业把标准化建设作为项目管理的重中之重，行业主管部门也会组织各类标准化工地的观摩会，参观了许多文明施工标化工地，与一些央企、省企、上市民企的项目经理们也沟通过很多，总体感觉现项目现场管理的标准化水平大多还停留在表面层次，例如文明施工标化、VIS标识、IS09000贯标、制度流程标准等内容。这些项目现场标准化管理内容的确需要，但对于项目降本增效的作用有限。

鲲鹏建设集团在探索企业法人直营项目管理的过程中，遇到了人才匮乏、资金短缺、管理粗放、制度缺失、成本失控等一系列的管理问题，我们一直在寻找解决方案。

中建五局提出标准化、信息化、精细化“三化融合”项目管理思路总结的非常到位。标准化是基础，信息化是手段，精细化是目标。标准化的范畴很广，五局提出的标准化管理更侧重于工程项目的成本管理，这一点非常符合民营施工企业的需求。

所谓“实践出真知”，鲲鹏建设集团发展直营项目管理模式总结出的经验就是：直营项目管理的成败关键看成本管理，进度、质量、安全、环保等项目管理目标归根结底都体现在成本数据当中，项目管理标准化要从成本管理做起。

下面就项目成本管理标准化的思路、做法、经验拿出来与大家共同分享和探讨。

1. 何谓“项目成本管理标准化”

我个人狭义的理解是：有关工程项目现场实施管理过程中涉及到工程成本核算变量因素的标准化管理制度、表单、流程、定额、岗位职责、考核标准等内容，归纳起来成本变量因素主要有三方面：“消耗量、采购价、考核标准”。“量”和“价”一旦产生就成为不可变因素，但考核标准是动态的，是主观能动因素。

2. 项目成本管理标准化的做法

“量”“价”分离原则

在实际成本管控过程中，工程项目所有的资源消耗成本包含在消耗量和采购价两方面。这里提到的“量”“价”分离就是指资源消耗量和资源采购价的控制要分离，主要包括实施的团队、管理制度和流程、考核的标准等。

目前完全采用企业法人直营项目管理模式的民营施工企业并不多，我们所定义的企业法人直营项目管理模式有三个基本标准：

一是项目现场的管理团队全部是企业员工或职业经理人，没有项目老板或项目内部经济承包人；

二是项目管理团队全部都是拿工资和绩效奖金的，没有参与项目股份和经济利益；

三是项目所需的所有资源投入和垫资款都是由企业投入的，同时项目管理所产生的盈亏均由企业承担；

上述定义基本上决定了直营项目管理必须采用矩阵式的组织架构。

鲲鹏采用的是“小前端(项目部)+大后方（公司）”的矩阵式组织机构，企业层面的职能部门负责把控项目的财务、资金、采购、商务（计量）、人力资源、法务、信息化、内业资料等业务，项目部层面负责安全、进度、质量、成本、环保等业务，这种职能分工也就导致了工程项目成本管理的量价分离，资源的消耗量由现场项目部管理团队负责控制，并对其进行考核，资源的采购价由公司的集采部门负责控制，并对其进行考核。

建立并完善企业内部定额

如何控制工程项目成本的“量”和“价”两大因素?理想的做法是建立企业内部的消耗量定额和地区人材机预算估价表。

但是，到目前为止真正能够编制出企业内部定额的施工企业并不多，大多是一些央企在试点，对于民营企业而言，一方面是编制难度比较大，另外普遍的挂靠经营模式也没有这种需求。

但直营项目管理模式下，再难也要建立企业自己的内部定额，因为这是是现场成本管理标准化的核心内容，是成本控制的重要依据和考核标准。

目前鲲鹏也还没能完全编制出一套符合企业自身管理水平的定额标准，但我们已经在摸索和统计各类成本经验数据，未来考虑借助BIM建筑信息模型技术来实现这一目标。

建立三级成本考核机制

对于直营项目成本管理标准化而言，完善的项目考核机制非常重要。

前面也提到鲲鹏的项目管理团队全部是拿工资的职业经理人，如果没有一套灵活机动、公平合理、责权利对等的考核机制

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