施工企业多项目管理能力评价研究

时间：2019-02-15　　来源：《企业技术开发》作者：重庆交通大学经济与管理学院张朕

指标应易于定量或定性分级。要结合调查实际条件，避免出现指向不明或难于打分衡量的无效指标，最大限度地保障形成的评价结果准确真实。

⑤ 突出重点原则。指标体系的突出重点原则主要体现在两个方面：一方面，不同的实施主体对多项目管理能力的具体要求不尽相同，施工企业的多项目管理能力立足于工程项目管理能力，具有显著的行业特征，继而要求指标体系的设计具有相匹配的专业特点；另一方面，在有限的资源条件下，施工单位谋求利润最大化的基本动机也对其多项目管理能力的提升侧重点提出了具体指向，评价指标的设计应当顺应这一发展趋势。

2.2 指标选取

综合前述分析可知，单一项目管理模式下，企业的管理重心集中于当前项目的控制运行，执行主体为项目团队。而在多项目管理背景下，企业的管理重心上升为战略全局，执行主体转变为组织高层与各项目团队共治的二元结构，其多项目管理能力的内涵更为丰富。参考有关文献，结合企业项目开展实践，将多项目管理能力评价的指标体系划分，见表1。

表1为施工企业多项目管理能力评价的指标体系。依据层次性原则，将上述指标划分为目标层、准则层以及指标层三个层次，用以明确评价内容的性质类别。依据全面性与突出重点原则，从准则层出发将多项目管理能力体系划分为组织运行能力、资源协调能力、计划管控能力以及信息集成能力四个方面。其中，组织运行能力旨在考查企业的组织结构、制度设计等的合理性；资源协调能力是多项目管理的核心要求，主要包括项目间的组合划分、资源调配、目标协调等能力要求；计划管控与信息集成能力则主要考察企业基于业务开展的计划设计、执行能力以及围绕所辖项目生命期内各项资料的整理分析能力。

2.3 指标权重的确定

指标权重的确定借鉴层次分析方法，其基本思路是：聘请10名企业运营与工程管理领域的专家就本层次指标相对上一层次指标的相对重要性进行权重打分，并取平均值。在此基础上，借鉴matlab软件计算打分矩阵的最大特征根及其特征向量，从而求得相应的权重指标。见表2。

鉴于多项目管理能力评价指标体系类型丰富，信息容量较大，且受邀打分的专家受制于个人经验及主观认知差异，所形成的指标权重矩阵难以满足严格的一致性条件。故需对权重矩阵进行一致性检验。表2中，求得CR值为0.0029<0.1，说明矩阵一致性良好，所得权重有效。同理可得指标层中各指标分别对组织运行能力、资源协调能力、计划管控能力、信息集成能力的相对权重，见表3。

待计算出准则层内各指标权重之后，即可得出各评价指标相对目标层（多项目管理能力）的最终权重。具体操作是将表2所示指标权重与其对应准则层指标的权重值（表3所示）相乘，如:PMO设置情况的综合权重=0.4291×0.2257=0.0968, 其最终统计结果，见表4。

3. 结语

多项目管理能力作为施工企业开展项目生产活动，参与市场竞争的核心要求，日益受到企业经营者乃至整个工程领域从业人员的高度关注。多项目管理能力评价体系基于项目生产与企业经营实际，能够有效考察企业多项目管理活动中的能力短板，帮助企业对症下药，完善能力建设。层次分析方法将主观经验与定量分析相结合，为多项目管理能力评价指标的权重确定提供的方法支持，推动了评价模型的构建完善。(本文2016年发表于《企业技术开发》)

参考文献：

[1] 戚振强,高唱,樊瑜.施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究[J].北京建筑工程学院学报,2007,(7003).

[2] 蒋景楠,余斌.多项目管理探究[J].技术经济与管理研究,2006,(2).

[3] 陈忠林.建设工程业主方多项目管理研究[D].北京:北京交通大学,2013.

[4] 马宏伟,贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报,2005,(S1).

[5] 柯毓娴,张建军.建筑工程项目管理能力评价研究[J].建设监理,2011,(8).

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