施工企业多项目管理能力评价研究

时间：2019-02-15　　来源：《企业技术开发》作者：重庆交通大学经济与管理学院张朕

摘要：文章结合项目管理基本内涵与多项目管理的特征属性，从组织运行能力、资源协调能力、计划管控能力以及信息集成能力四个方面构建了评价指标，并借鉴层次分析方法，确定指标权重。最终，通过构建切合我国工程行业项目生产实际的评价指标体系，以期帮助施工企业考察自身多项目管理能力水平，完善能力建设。

关键词：施工企业；多项目管理能力；评价

1 . 概述

长期以来，工程建设作为支撑国民经济持续快速发展的重要引擎，在为推动城市发展，提升社会福利方面发挥着基础性作用的同时，也吸引着越来越多的社会资金、技术资本参与其中，加速了建筑市场日益激烈的竞争态势。这为施工企业带来了新的挑战：一方面，资本市场的兼并重组淘汰了原本落后的建筑产能，资金、技术实力雄厚的施工企业对整个建筑产业的发展提出了更高标准；另一方面，宏观经济的疲软表现以及竞争主体的增加都极大的挤占了施工企业的利润空间。作为典型的项目驱动型企业，发挥集群优势，实施多项目管理，提升项目绩效水平成为了施工企业寻求在竞争中脱颖而出的路径选择。所谓多项目管理，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作[1][2]。相比传统的项目管理模式，多项目管理强调管理者基于宏观层面，摆脱单一项目任务的视野局限，以企业整体战略为出发点，以项目资源的统筹协调为主要手段，多头并进，齐抓共管，最大限度地释放出企业在项目建设活动中的规模化、集成化优势。多项目管理能力则是组织及其管理者在多项目背景下有效执行项目管理过程的能力[3][4]。它既包括项目团队对单一项目的控制管理水平，也包括企业组织对所辖项目的统筹协调能力，具有更加复杂的管理层次和更为宽阔的管理维度。伴随建筑市场的蓬勃发展与企业规模的逐渐壮大，越来越多的施工企业进入了跨地域、跨领域的多项目管理时代。在此背景下，多项目管理能力已经成为施工企业谋求发展，完善自身建设的必备能力之一。

2. 施工企业多项目管理能力评价模型的构建

当前，我国的施工企业，尤其是中小型民营企业在多项目管理实践中仍然存在着显著不足，主要表现为：①组织内管理方式混乱，未能形成统一高效的管理体系，阻碍了企业对多项目施工的集约化管理；②盲目追求项目数量，缺乏科学的项目评估与选择机制，导致违约风险居高不下，严重侵蚀企业信誉；③统筹协调不足，引致项目间资源配置失衡，制约施工进度与项目绩效；④组织机构臃肿，“政出多头”矛盾突出，损耗组织运行效率；⑤缺乏科学的能力评价体系，阻碍企业多项目管理能力的自我提升与完善。

综上所述，广大施工企业在经营实践中所面临的重重困境折射出其在多项目管理能力方面的欠缺，亟待切实有效的提升路径。基于此，多项目管理能力评价以企业及其项目团队的组织结构、人员素质、项目绩效为切入点，旨在通过构建切合实际的评价指标，借助科学的评价方法，考察企业多项目管理能力水平，发掘深层问题，为后续改进策略的酝酿实施提供客观依据。

2.1 指标体系的构建原则

指标体系的构建作为实施能力评价的起点工作，关乎评价结果的准确性乃至拟定对策的有效性。为确保构建的指标体系切合能力评价的实际需要，保障评价质量，有必要明确相关的指导原则：

① 差异性原则。基于多项目管理能力的体现形式，每个指标的提出都应当有着相对独立的评价信息，用以考察评价对象能力水平的构成要素。选取指标的评价内容应具备相对独立性，进而确保不同指标间存在显著差异，防止因信息交叉而对评价结果形成干扰。

② 全面性原则。施工企业多项目管理能力的内涵涉及组织协调、资源调配、人员素质等多个方面，其评价体系的设计要求从整体把握，全面考察，以丰富的指标类别涵盖评价对象的不同侧面，最大限度地防止顾此失彼、信息缺失的现象发生。

③ 层次性原则[5]。层次分明的指标体系有助于对评价结果的数理分析，快速掌握关键信息。为此，要依据评价指标的信息覆盖范围，采用分层构建的方法将施工企业多项目管理能力评价的指标体系划分为多个层次：相同层次之间确保评价标准与信息含量的一致性，不同层次间根据指标特征进行分类，形成从属关系。

④ 可行性原则。设计的评价

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