航空制造企业新品研发多项目管理研究

时间：2018-12-20　　来源：《航空制造技术》作者：西北工业大学管理学院胡琪波蔡建峰高智

建立以市场为导向的新品研发理念，最终导致其生产的产品与市场需求的部分脱节，不能更好地满足市场的需要。需求是创新之母，而创新是研发项目的灵魂，因此对市场和用户的需求进行分析是制定新品研发项目战略的重要环节。对市场和用户需求判断正确，研发项目所产生的产品才可能存在于目标市场中，使企业通过研发赢得市场竞争力[8]。

在实施新品研发项目过程中，S公司对市场需求缺乏判断和甄别，存在一定的盲目性，营销手段停留在“推出去”的阶段，没有针对客户需求实行“拉进来”策略。有订单就多生产、快生产，对新品研发项目和企业自身发展缺乏战略分析，由此带来产品开发战略的模糊。特别是经过市场经济体制的数年发展，行业中已经建立起几个有一定竞争力的产品方向，而企业仍保持原有惯性体制，从而分散了企业实力，导致了竞争中的被动。

2.2 新品研发项目过程控制不力

近年来，S公司面临越来越多型号的任务，新品研发项目数量迅速增加，为了满足国防需要及企业发展需求，S公司按照各项目的特点，成立了各型号的核心项目团队，实施了矩阵式管理。各项目团队对项目的规划、计划节点，机载设备招投标、实施进度、成本等要素负责。但是，从几年来的实施效果看，由于设计部门、工程技术部门以及生产单位各业务实施部门同时接受了多个项目团队的多头管理，导致项目实施过程缺乏有力的监控措施，常常使项目在实施过程中相互掣肘，最终导致进度延误。

因此，S公司缺乏规范的、与新品研发合理周期相关的新品研发工作流程以及流程控制，这也是研发管理落后的主要表现，其结果是产品开发周期过长且无定值，没有开发结束的明确标志，并且开发质量也不稳定。S公司对于新品研发项目的资源、进度、时间缺乏有效的计划和控制，不能保证项目按项目目标进行，经常导致项目在进行过程中出现来自技术和市场的内外部不确定性风险，从而进行重复计划、重新调整，导致再次延误、多次延误，项目不能按照项目的计划节点按时完成，成本增加，过程控制困难。

2.3 新品研发项目资源配置不优

在新品研发项目人员的管理上，S公司仅仅按照研发项目团队划分研发人员，但是对项目之间人员的职位划分、权责归属、分工协作等却没有明确的规划，很容易导致研发人员管理混乱，项目成员缺少压力和积极性。由于项目成员是以部门的形式参与到项目中，工作主要是以满足部门的要求为目的，没有项目的压力，也不关心自己工作的真正目的所在，不关心项目的最终成败，导致普遍缺乏工作热情和团队协作精神，特别是在跨部门、跨专业的协作。而且还会使工作目标偏离项目目标，产生无用功和内耗，导致资源浪费。

新品研发人才是技术企业最为重要的财富，他们解决重大技术问题，完成重要的新品研发工作。S公司面临的技术难题很多，其生产和发展的紧迫感和压力是一般企业无法比拟的，领先的技术是企业发展的最关键的因素。新品研发人员不仅仅是项目的技术攻关者，更是项目重要的管理决策者。从某种意义上说，新品研发人员主宰着公司未来生存和发展的命运，特别是核心技术人员，他们的主要作用不仅体现在新产品的开发上，他们往往还具有将先进技术和市场结合起来的超强素质。只有对新品研发人员进行有效的管理，才可能保证项目高质量完成，才可能吸引更多的技术人才。

在新品研发项目的资金管理方面，S公司成本控制经常得不到重视。由于长时间运行于计划经济体制，公司对于在研产品的关注点集中于成果的实现，而不是成本的控制。新品研发人员需要大量来自于人员、实验室及装备等方面的支持，如果对成本进行严格的控制，就会限制新品研发人员灵活性、创造性的实施，但过高的成本消耗最终要与项目的有限资源相抵触。并且由于新品研发项目的重复交叉性，许多项目组适用的技术有重复，但是由于其在组织中的地位不同，很难并行处理，最终带来成本增加。有些能够减少成本的潜力领域经常由于权限的原因而被忽视。

3. S公司新品研发多项目管理体系的完善途径

3.1 加强新品研发项目战略规划

新品研发项目战略是企业对新品研发项目总的看法与方向性指导，它对企业应该做什么产品项目及如何做这些项目做出规定，从而使企业获得最强的竞争力与

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