PMO和项目集经理需要了解的项目集治理模型框架

4、阶段关口及关口评审
项目集经理需关注各组件的里程碑节点达成情况，并通过组件项目经理审查里程碑产出；组件交付是项目集的关键里程碑，项目集经理应在组件交付时审核组件收益达成情况。
5、治理委员会决策流程
项目集经理需推动治理委员会，在项目集团队明确清晰的决策流程，并确保项目集成员均了解该流程。
不影响组件收益达成、组件活动交付的事项，通常应由组件团队内部决策。
6、已知的项目集风险问题，及其应对计划和升级标准
项目集经理需推动治理委员会确定统一的风险问题应对升级计划及升级标准，确保项目集团队成员清晰了解风险反馈途径，并使用共享的风险登记册或IT风险管理信息系统做项目集统一的风险登记。
原则上，组件活动的风险问题由组件项目经理牵头执行应对计划。当组件团队评估确认无法有效应对风险，将风险升级至项目集经理及治理委员会后，由治理委员会商定风险应对责任人。项目集经理通常不必关注所有组件活动的风险问题，仅需关注可能影响组件收益交付的风险；
7、项目集变更控制
项目集经理需推动治理委员会确认统一的项目集变更流程、变更标准，并在项目集团队宣贯项目集变更流程及变更标准，确保项目集干系人清晰了解相关信息。
项目集重在收益实现，而项目重在范围、计划达成，所以项目组件活动在确定了进度计划后，要尽可能避免进度变更，而项目集则需要根据收益规划及实现情况，主动拥抱变更。
8、项目集知识管理及经验教训
项目集经理应在团队内明确项目集知识经验总结过程及成果，并确保所有组件都会实施经验总结活动，并确定统一的文档管理系统用于存放经验知识成果。
结尾
项目集治理具备高度复杂性，涵盖战略规划、收益实现、项目集组织管理、干系人争取与授权、沟通、资源、政策、流程、财务、可行性及可持续性等多方面内容，是保障项目集成功及收益实现的最重要因素。
本文框架适用于一般复杂度的IT研发项目集，已在部分战略型产品线导入应用，并通过实践进一步提炼改进，期望能给予业界朋友些许帮助。