“一带一路”项目群管理实践与模式创新

1. 理论与实践相结合
通过项目群的管理实践，项目管理人员自身专业知识得到充分运用，个人项目管理能力实现较大提升，对项目管理理论知识体系及内涵有了更为深刻的理解。通过理论与实践结合，项目管理参与者在知识水平、管理经验、问题处理等方面的能力得到全面提升，也为后续项目管理工作奠定了良好基础。
2. 项目群管理理念的提升
通过糖厂项目群的成功管理，中成团队深刻认识到，通过有效项目管理，员工工作效率普遍提高；建立有效集群组合，团队工作质量持续上升；通过项目间的合理组合，亦可提高整个组织的核心竞争力。正是这种管理理念的转变与提升，使中成团队在资源受限的条件下，让扩大项目规模成为可能，最终实现做强、做大企业的长远目标。项目群管理的理念不仅在于项目管理本身，还在于其科学合理的思维方式，这种思维方式可以推广到广义的管理科学领域，也为合理解决复杂交织的系统工程问题提供了一个崭新视角。
3. 项目过程控制水平的提升
通过糖厂项目群的管理实践，使中成集团对项目管控过程有了更新的认识。一般来说，项目实施过程有它内在的发展规律，然而过程中出现的问题往往使项目运行偏离了原来轨道。过程控制的核心就是要修正过程中的问题，使项目运行的曲线最接近于其内在固有规律。过程控制不是万能的，但是过程控制对项目执行的作用却是整个项目管理过程中最重要的。在项目策划过程中，明确了项目的目标、职责分工、工作范围以及相关的管理体系。真正的过程控制不是一味地遵循原有程序、体系，而是对项目管理的体系、程序不断发展和完善的过程，是一个持续改进的动态过程。
4. 项目整体管理水平的提升
项目整体管理水平的提升，归根到底是人综合管理水平的提升。通过糖厂项目群的成功管理，增加了项目管理团队的凝聚力，增强了个人做好项目管理的信心。同时，通过培训和实践，使得糖厂项目部员工个人项目管理理论水平和实践能力都得到大幅提升，部门整体形成了一个高效协作的项目团队，有信心、有能力管理好复杂庞大的工程项目。
（三）为央企履行海外社会责任夯实了实践载体
本质责任方面，中成集团先后承建了埃塞俄比亚糖业公司的肯色糖厂、OMO2、OMO3 项目。针对项目地处埃塞原始部落、后勤保障不足、现场通讯不畅、道路运输受阻以及安全隐患严重等各种困难，中成前后方通力协作，积极推进项目工程建设与运营，有效缓解当地食糖短缺问题。
社会责任方面，三座糖厂项目均坚持本地化用工，带动当地人民就业，每个项目农业部分可解决 4000个甘蔗种植工的就业，工厂可解决1000 多个技术工人的就业，共可解决 15000 余人就业；实施本地化采购，带动当地上下游供应商的业务拓展；积极融入当地社会，促进当地社区医疗、健康、教育等有序合理发展。
环境责任方面，项目建设过程中，中成集团始终注重对当地环境及自然生态的保护，大力发展循环经济。项目部将甘蔗渣（甘蔗榨糖之后产生的副产品）投放到电厂发电，实现废物利用；将绿泥沉淀清洗，作为化肥、肥料，免费赠送给当地居民；衍生酒精制作等关联业务，把整个甘蔗“吃干榨净”，对环境从未产生任何负面排放。
四、深度探讨
（一）如何推动模式的可复制、可推广、可借鉴
1. 从时间、空间的维度进行全面总结与提炼项目群管理成果
（1）多项目联动
项目群指由若干个同时发生或部分搭接的项目构成。这些项目间，或具有一定逻辑关系，或虽无逻辑联系，但具有类似特征。逻辑关系并不是构成项目群的必要条件，项目群中一个项目的推迟可能影响到另一个项目，埃塞糖厂项目群不管是内在建设逻辑还是项目性能特征，从建设到管理皆产生互相联动、相互作用的效应。
（2）统一战略目标
项目群拥有一个明确的战略目标，组成项目群的多个项目虽各自拥有具体目标，但总体上都是为项目群的统一战略目标服务。不具有统一战略目标的多个项目只能算作项目组合，而不能称为项目群。因此，在项目群中不应该出现各子项目目标顺利完成后，总体目标却支离破碎的结果。埃塞糖厂项目群牢牢把握“定于一”的建设理念，突出项目群的整体意义，以细化局部来优化整体，以提升单一来完善总和。
（3）统一配置资源
项目群范围内系统化地合理安排资源，由于目标的统一性，多个项目可能同时使用同一资源，或同一资源供若干个不同项目调用。这就需要在单个项目资源合理配置的基础上，从项目群系统角度出发，在不同项目之间合理调配资源。埃塞糖厂项目群在资源配置和人员整合上始终以服务优先项、聚焦重点项、关注紧急项为建设指南，让资源、人才、经验在三个项目建设中合理流动、科学配置。
2. 项目群管理的共性特点与个性特征
工程承包企业在整个建筑产业链的位置决定了其在建筑行业中的地位。承包商在建筑产业链中可以截取某些“段”作为其服务范围，承包商有其价值取向，业主也相应有其服务需求，在工程承包行业里，承包商相对处于非主导地位。
而根据企业自身价值取向、管理能力、经营范围，承包商可以选取不同的位置，可做专业承包，亦可做施工总承包，还可做工程总承包。承包商要通过提升管理能力、服务质量等，来引导业主把更重要的承包任务委托其实施。项目工程承包企业关注服务行业，项目管理则构成其主要业务，一切工作均以项目管理为中心，围绕项目管理的不同层面开展工作，通过项目管理成绩来实现企业管理成效。
工程承包企业管理体系设计主要以项目管理为对象。当前，随着市场层次、规模的不断扩大，市场范围的日益扩张 ( 包括地域上及行业扩张 )，决定了工程承包企业必然要走项目群经营管理道路。
因此，多项目或项目群的管理体系应是工程承包企业管理体系的发展方向。公司的管理体系要囊括并服务于项目群管理体系，形成“二融于一”或“一带三”的管理体系。“一”就是项目管理体系，“三”就是质量、安全和环境管理体系。项目管理体系因企而异，根据企业规模、行业能力、员工特点、业务范围的不同而产生较大区别，但无论如何都应包含质量、安全和环保三体系。
项目执行的效果在合同执行上取决于是否严格履约，若合同参与各方始终处于有利位置，项目管理效果就会体现得更好。项目管理的四个重要方面构成一个空间三角锥体，顶部是成本，为公司关心的效益；底部是支撑，即进度、质量、安全和环保，其构成空间互动关系，安全和环保是承包商的社会责任，进度和质量是承包商的合同责任。在保证进度、质量、安全和环保持续协调运转的前提下，项目管理所形成的工程成本代表其竞争能力，确保经济上取得最佳效益，品质、进度上符合公司与合同要求，安全、环保上满足社会及从业人员相关要求。
工程承包企业项目管理可由公司层面的项目管理和项目部层面的项目管理通力合作完成。两个项目管理的层面如何划分，行业没有明确成规，可选择大项目、小本部，也可选择小本部、大项目。两个层面的划分需由公司决策，但两个层面的项目管理叠加后必须形成完整项目管理体系，并且对外出口应当放在项目部层面的项目管理中。
项目部和总部的项目管理分工、接口等运作环境设计，项目标前策划，运作支撑体系和监管体系是关键环节。项目支撑体系做得好，项目运作效率就会高，否则运作效率就降低。监管应当采取“不定时”监管与“分阶段”监管相结合，什么时候监管，监管什么内容，监管到什么程度，必须事先明确。
阶段性的监督必须明确，在项目运作过程中监督是有效的，但同时又较易产生偏颇，只有阶段性的监督考核才能确保实施过程全面准确，所以要把“阶段性”与“不定时”考核监督相结合，这应当是项目监管体系的执行原则。所有公司层面的“不定时”与“阶段性”监督相结合，为整体控制项目奠定基础。然而，项目本身也应有其灵活运作的余地。监管体系要注重风险控制，同时还要注重控制效果测评。控制效果可观，要对项目部管理层有所回报；控制效果欠佳，也要有相应责任追究。