项目集管理实践“三板斧”：明确项目集架构、规划产品演进路线图和聚焦项目集收益

时间：2023-03-17　　来源：苏项荟林苏英

作为一个有经验的项目（集）经理或者公司骨干，你被公司任命为某一新战略产品的项目经理，负责某一大型复杂项目，在项目实施过程中，你慢慢发现传统的单项目管理模式已无法适应组织的要求，还需要同步考虑市场行情变化、政策监管、产品运营、流程改造等因素，从而引发对产品研发价值、范围的重新定义与思考。

诸如此类的项目管理事项，使我们有些焦头烂额、力不从心，导入项目（集）的管理实践迫在眉捷。

经过近两年的学习与破茧实践，我们也逐步总结出了一些方法论及最佳实践，今天就来给大家分享下我们项目集管理的部分最佳实践与应用。

01、项目组合、项目集和项目的差别

企业多层级项目管理体系，分为战略管理、项目组合管理、项目集管理和项目管理。项目组合、项目集和项目均需符合组织的战略目标，或者由组织战略目标驱动。同时又以不同的方式服务于战略目标的实现，如下图所示：

项目集一般由数个相互关联的项目组成。这些项目相互补充和组合，以实现企业更大的长期业务目标和收益。一个成功的项目集能推动组织的战略利益增长。

以北京新机场建设为例，其目标是提高航运吞吐量，服务于北京乃至全国的经济和政治需要，为经济发展提供保障，提高经济效益（收益）。机场的建设可分为跑道、航站楼、国检边检、信息及指挥中心等；同时为保证机场建设完成后，能够有效运营，需要建设配套的高速公路、地铁接入、甚至高铁等工程；跑道、航站楼等建设均可作为独立项目实施，但这些项目相互补充和组合，才能实现综合收益的最大化，北京新机场建设整体工程就是一个标准的项目集。

项目集管理，更加关注项目集的整体收益，通过项目间的组合，实现收益最大化。下表从不同的层面描述了项目集和项目区别：

02、项目集实践管理“三板斧”

我们对项目集概念有了初步认识后，以下我们具体阐述在大型复杂项目中，项目集管理的一些最佳实践和应用。

1 明确项目集组织架构及成员职责

1）确定项目集组织架构

作为项目集经理，需根据项目集团队规模、复杂程度，组织成熟度，并推动建立项目集组织结构，下图为一种常见的项目集组织结构。

2）任命项目集成员及明确成员职责

推动业务方召开项目集启动会，并成立项目集治理委员会；项目集治理委员会是项目集管理过程中的决策机构。

推动治理委员会任命项目集核心团队成员：包含子项目经理、主产品经理、主技术经理等，同时明确各成员职责，并和团队成员达成共识。

3）明确项目集核心工作流程

核心工作流程：包括风险升级矩阵、变更流程、沟通机制等。

需要重点关注：

★组建项目集治理委员会时，成员必须具有各自领域的最终决策权力，如项目集发起人、业务负责人、研发负责人（研发中心总监）、市场运营负责人等；且必须控制委员会规模，非核心干系人（如合规、法务等）作为顾问小组成员参加。

★确定项目集组织成员的权责，需要充分沟通，达成共识；如存在职责冲突或职责不清晰情况，可上升至治理委员会讨论决策。

2 规划产品演进路线图及版本迭代计划

项目集规划主要包含收益分析规划、组件（子项目）规划、产品演进路线图和进度规划、范围规划、资源规划、风险管理规划、沟通管理规划等。我们重点关注收益规划、产品演进路线图和需求迭代规划。

1）制定产品演进路线图和版本规划

在项目集启动定义阶段，要求业务中心提供

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