PMO论文︱基于PMO的多项目管理对策研究（第二章多项目管理相关理论）

时间：2023-03-17　　来源：中国社会科学院研究生院焦毅

审计和项目改善服务等功能。他们依据业务绩效对项目成果进行监测和管理。高级PMO人员还可以包括来自法律、合同和采购管理、客户服务等不同专业领域的业务分析师和专家，他们全职或兼顾在PMO 工作，以实现高级PMO的全部功能。

（五）第五阶段:卓越中心

卓越中心是一个单独的业务单位，负责整个企业的项目管理业务。作为卓越中心水平的PMO，其功能侧重于整体战略利益。虽然也可以为较低阶段的PMO分配这种任务，但在这个最高的PMO级别，这种任务是最明显的。较低阶段的PMO也可能与卓越中心有隶属关系。

组织建立一个新的业务部门所需的时间范围内建立卓越中心，通常需要一至两年才能建立一个具有成效的卓越中心。

尽管卓越中心位于PMO成熟度模型的顶部，但卓越中心是一个独特的项目管理实体，可以通过两种不同的方式建立。首先，这可能是由于较低阶段的项目管理组织的增长和扩大而设立的，通常情况是中小型组织的情况。其次，可独立于任何现有的方案管理组织设立该组织，目的是为这些下属的方案管理组织提供战略性业务指导和指导。后者在一个大型全球性组织中是典型的建立方式,卓越中心为服务于区域商业利益的私营部门管理组织提供某些方面的监督、控制和支持。

卓越中心在相关组织中发挥战略协调作用，并指导项目管理环境的持续改进工作。卓越中心为企业项目管理运营提供指导和影响力。如果有关组织相对于其国际、国家或其他扩大的地域业务重点，建立了其他PMO业务，它还可以监督下属的PMO职能。卓越中心为协调业务部门、客户、供应商以及合作伙伴的关系，支和主导进行项目管理功能和业务效率的研究和评估。

五、项目管理办公室内部组织形式

对于不同成熟度的PMO，其内部组织形式也是存在一些差异的。对照之前的成熟度模型，按照不同阶段进行说明。

第一阶段的项目办公室，并没有专职的部门和人员概念。

第二阶段的基础 PMO，可能只有极少的工作人员，在某些情况下，只有一名人员负责搭建PMO。根据设想，除了这名人员全职参与PMO 的工作，还应有一些额外的人员兼顾参与PMO的工作。

第三阶段的标准 PMO，至少要求设置一名全职PMO经理或主任，以及至少两名有具有设计和实施项目管理办公室能力的全职或兼顾工作人员,此外,还会有其他一些兼顾人员,进行长期的参与。随着职能的建立完善，很可能还需要一些全职工作人员来担任专业职务。随着进一步的发展，还需要额外的全职和兼顾的行政人员参与。

第四阶段的高级PMO，是建立在标准PMO的基础之上，除了标准 PMO的人员构成之外，还应该报告高级PMO人员，他们可以包括来自不同专业领域的业务分析师和专家。对于高级PMO而言，它更趋向于一个独立的业务部门。

第五阶段的卓越中心是一个独特的项目管理实体，通常情况下，由一名行政人员负责卓越中心，该人员应向首席执行官或任何其他高级行政人员汇报。（文章标题：基于PMO的多项目管理对策研究——以城轨装备制造企业Z为例）

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