PMO论文︱基于PMO的多项目管理对策研究（第二章多项目管理相关理论）

时间：2023-03-17　　来源：中国社会科学院研究生院焦毅

基础PMO搭建了项目管理工作的基本环境，对于新建立的基础 PMO可能会在相关组织内部面临新的局面，一旦业务单位习惯了PMO的存在，接受将某些责任移交给PMO,并随着更多地依赖PMO，就会导致业务部门的职能水平进步放缓。新建立的PMO在工作中必须表现出其专项性和一致性，这就要求PMO积极主动地规划其职能，并准备维护其业务地位。

（三）第三阶段:标准PMO

第三阶段PMO是最为重要的一个阶段，代表了完整和全面的PMO能力的本质，我们可以称之为标准 PMO。虽然标准PMO仍需要处理项目管理的监督和控制问题，但是其工作重点发生改变，其职权范围包括管理多个项目和多个项目经理，或者一个或多个项目群经理。

标准PMO的建立可以基于早先创建的基本PMO，也可以直接从头开始。如果从一开始就以建立标准 PMO为目标，相关负责的建立人员需要须确保将基础PMO规定的功能纳入其 PMO实施计划中。

标准 PMO将项目管理作为核心业务能力实施，目标在于提高项目管理能力，提高项目管理成熟度。

这些资源的分配以及执行部门对这项工作的明确承诺,应能够在两至三年的时间范围内完成标准 PMO的完整功能。如果可以及时审议和规划，优先处理，并分配足够的初步资源，标准PMO将能够在几个月内实施其重要职能，并在第一年内实现初步的标准 PMO管理能力。

标准PMO执行完整的集中式项目管理监督和控制活动，特别强调在项目管理活动中引入流程和实践支持。标准 PMO作为项目管理工作的支持核心部门，管理业务部门的项目资源，促进项目管理人员和项目团队成员的专业水平，做好项目利益相关方（资源管理人，客户和供应商）的协调与合作。标准PMO是业务工作与项目管理工作之间的接口部门，负责设计项目流程以帮助项目的顺利实施。标准PMO担任高级管理人员的代表，参与相关的管理委员会，作为直接或间接影响项目资源参与的公认组织实体运营，资格认证、培训、资源分配和项目评估等事项。

（四）第四阶段:高级PMO

第四阶段PMO是从现有的、完整的PMO功能发展而来的,因此是标准PMO的“大哥”。其重点是将商业利益和目标融入项目管理环境。这意味着在项目管理过程和业务流程中采用共同做法。为了使用许多专业项目经理熟悉的术语，高级PMO有助于创建一个“项目化”的商业环境。

因此，按照定义先进的项目管理组织不可能是新的，必须先建立标准 PMO功能，然后才能实施高级PMO 功能。预计在建立标准 PMO后一至两年内可以实现高级PMO 功能。

高级PMO增加了工作人员配置和直接调配资源的潜力。特别是，项目管理组织的工作人员得到了增强，包括开发、实施和管理扩展的流程、方案和功能所需的专业和行政资源。PMO主任将扩大权限，以处理项目管理工作中的商业利益。分配到PMO的资源可以与几个关键职能部门保持一致，有助于整合业务工作与项目管理工作。

高级PMO执行全面、集中的项目管理监督、控制和支持活动，以及代表成熟和面向业务的扩展功能。早先阶段的PMO没有建立预算，而高级PMO通常编制和管理自己的预算，作为执行项目管理和业务一体化活动的一种手段。高级PMO与业务部门合作，参与制定完善业务工作和项目管理工作共同的惯例和流程。

高级PMO在最先进的项目管理实践和程序方面提供独特的专业知识。具有高技能和知识渊博的高级工作人员作为全职人员，他们将商业敏锐度和先进的业务和项目管理概念应用于项目管理工作中。这些人提供项目辅导、项目

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