PMO论文︱基于PMO的多项目管理对策研究（第二章多项目管理相关理论）

时间：2023-03-17　　来源：中国社会科学院研究生院焦毅

合公司发展战略的管理方案。这种组织结构有别单纯的矩阵式组织结构，它是在矩阵式组织结构的基础上加入PMO，这样让不同的项目之间产生关联性，通过协调项目之间的关系，辅助推进项目的实施3。

四、项目管理办公室的成熟度

项目管理办公室作为组织的一个共享部门，其发展是一个不断改进的进程%。按照Gerard M. Hill的项目管理办公室（PMO）成熟度模型，成熟度可分为五个阶段，下一个阶段具有上一个阶段的职能。越成熟的PMO越可以实现更为高水平的管理，同时也越加需要占用的企业资源越多。对于企业而言，并非一定将建立第五阶段PMO最为目标。企业可以根据自身的发展阶段和项目管理要求，构建不同的成熟度的项目管理办公室（PMO) ,以达到当前最优配置。

（一）第一阶段:项目办公室

第一阶段的PMO，可以称之为项目办公室，是项目管理活动中进行项目监督的基本单位，属于项目经理的职能范围，对于一个或多个项目的成功执行负责。它提供了普遍接受的原则和首选的项目管理做法，并将其应用于每项项目工作。但是，一个组织内可能存在一个以上的项目办公室。如果出现这种情况，一个明显的挑战是确保每个项目都采取共同的项目管理办法。理想情况是，高级项目管理人员在设计和实施项目办公室方面进行协作，或者可以设立一个更高级别的PMO用以指导和支持项目办公室的活动。

项目办公室专注于制作与项目目标相关的可交付成果，并管理每个项目工作的重要指标:成本、时间表和资源利用率。管理这些细节必然会加强对项目执行情况的审查，并促进对发现的任何问题采取纠正行动。

项目办公室作为项目团队绩效管理的直接接口。由于大多数项目团队可能以技术绩效为重点，而项目办公室引入项目管理要素的绩效。因此，项目办公室负责规定产品设计与项目管理在项目绩效上的区别。

项目办公室的角色是实施者。它将上级（可能是上级PMO）规定的政策、实践和指导带入项目管理工作中，以便项目团队实施。项目办公室不必在其支持的一个或多个项目之外实现高级功能。相反，项目办公室可以通过其对项目和项目团队绩效的责任以正式的名义或非正式的方式存在。

（二）第二阶段:基础 PMO

第二阶段称为基本PMO，是处理多个项目监督和控制的初级PMO。它具有能力对多个项目进行综合监督和控制的能力。

在某些行业，这一阶段传统上称为“项目群办公室”，代表项目群经理的职能范畴。有可能在有关组织中存在一个以上的基础PMO，每个基础 PMO对应一个项目群经理。对于每个项目群经理来说，独立构建基础 PMO的全部功能是不切实际的。因此，根据这一模式,基础PMO被认为是项目管理的最高实体组织，在指定的项目群经理的领导和指导下完成项目任务。

在获得充分的支撑的情况下，构建基础PMO大约需要一年时间，但考虑到不同企业的组织架构以及企业文化的差异，这一时间可能存在较大的差异。

基础 PMO主要负责制定在有关组织中如何进行项目管理的标准办法，这包括采用通用管理工具、可重复的项目流程和首选的执行方案。

基础 PMO还负责提供方法用于汇总项目结果、分析项目状态和进度，依此来作为识别和响应项目变更、评估项目和项目经理绩效以及确保实现项目目标的基础。

基础PMO将项目管理作为专业学科引入项目管理管理日常工作中。通过规定适用标准、指定合格的项目经理、培训和授权项目团队、明确利益相关方在项目中的作用和责任。

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