PPP项目群管理模式的实践探索——以浙江交工富阳PPP项目群为例

时间：2021-10-18　　来源：《施工企业管理》

项目群管理行为、完善项目群管控体系，全面提升项目群管理水平，有效激励项目群管理办公室及子项目管理团队，促进项目管理目标的实现，浙江交工地下分公司以公司现行目标管理责任制相关管理办法为依据，结合富阳PPP项目群管理相关实际，拟定了富阳PPP项目群管理绩效考核方案，确定富阳PPP项目群绩效考核分为子项目绩效考核机制，以及项目群绩效考核机制两个部分，并明确基本考核程序如下。

（1）项目绩效考核分为项目群绩效考核和子项目绩效考核。其中项目群绩效考核主要考核项目群管理办公室协调管理子项目的实际情况，包括党建制度建设、经济目标管理、质量目标管理、人才培养制度建设等方面；子项目绩效考核主要从项目质量、安全、成本等方面进行考核。

（2）考核周期伊始，公司与项目群负责人、各子项目负责人就绩效考核关键指标达成一致，并签署目标责任书；

（3）考核期满，子项目负责人、项目群总负责人根据考核指标填写绩效考核申请表，公司根据项目群、子项目关键绩效指标的完成情况对项目群、子项目进行考核，并根据目标责任书确定奖罚措施。

富阳PPP项目群管理模式实践绩效

自2017年11月浙江交工富阳PPP项目群成立以来，经过近3年的探索与磨合，各项工作开展有条不紊，内部管理机制日趋成熟。目前，项目群内部彩虹路、春永线两个项目如期竣工，富阳管廊项目正处于机电安装与竣工收尾阶段。总体上看，富阳项目群利用有限的管理资源、以及较低的项目成本完成了项目的建设任务，取得了较好的实施绩效，主要表现为以下几点。

（1）成本控制。通过项目群内部物流、人流与现金流的统筹优化与合理调配，降低了项目实施成本，创造了较高的经济效益。例如：在项目初期，因技术原因部分项目预付款、进度款无法及时到账。项目群通过各子项目内部的资源调度与整合，确保了项目的顺利、有序推进。

（2）资源调配。通过材料、机具、管理人员的合理动态调配，最大程度上实现了人尽其才、物尽其用，节约了管理资源成本，提升了项目群整体管理绩效。例如：通过富阳管廊、彩虹路两个项目在土方开挖时间上的重合，将彩虹路开挖出的1.5万方土源回填至管廊项目，进而节省土方外购、外运成本约100万元。

（3）协作单位管理。充分利用项目群的品牌资源，按照管理、服务加经营的模式，实现了项目群内协作单位一体化管理，在提升协作单位管理效率的同时，降低了项目的外协成本。例如，因自来水、电力、通信管线尚未迁改，管廊项目外协单位存在窝工风险。经项目群内部协调，外协单位临时调派到春永线进行施工，从而降低了外协成本，消除了外协单位窝工风险。

（4）应急管理。通过内部的综合协调与资源调配，项目群建立了统一的应急管理联动机制，在减少重复劳动、节约项目管理人员时间、加快应急救援的反应速度的同时，降低了应急管理的成本。如2018年11月，因强降雨导致富阳管廊项目基坑出现600mm积水，部分区段模板支架浸没于水中，且水位依然处于快速上升阶段。项目群启动应急预案后，二小时内调配了8台水泵进行抽水作业，有效遏制了管廊廊体内部水位继续上升，确保了施工质量与安全。

（5）对外沟通与协调。项目群范围区域所有外界社会关系维持方面统一安排协调，保证对外关系一致性，降低对外维护协调费和集中维护成本。据统计，自开工以来，项目群累计对外协调约600余次，确保了较为宽松的项目建设环境。

（6）技术管理。通过项目群内技术力量共享，充分发挥项目群人员技术力量与实践经验，集中攻关技术难题，确保项目按期推进。

项目群管理模式为大型施工企业经营绩效改善、以及资源受限条件下跨越式发展提供了可行路径。浙江交工以富阳片区三个PPP项目为依托，在市政工程施工项目中试点应用了项目群管理模式。结果表明：富阳项目群利用有限的管理资源、较低的项目成本完成了项目的建设任务，取得了较好的实施绩效。

（来源：《施工企业管理》文/ 章秋立吕先文汪业青刘唐华作者单位：浙江交工集团股份有限公司地下工程分公司）

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