大范围空域优化中的多项目管理模式研究与实践——以临时航线调整为例

时间：2021-03-17　　来源：《科技与创新》

条件约束下，当业务规模越来越大时，项目数量日益增加，不同项目之间将存在利益和资源的博弈，不利于形成有机整体来满足业务需求，也不利于提升核心竞争力。综上，在遇到需要并行处理的大型项目时，越来越多的业务单位或企业倾向于使用矩阵结构的管理模式来进行项目管理。

矩阵式结构的优势包括：兼有职能式和直线式职能划分的优点；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性分配；具有较好的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发。该模式适用于项目规模大、协作性强、组织难度大的非长期项目，尤其是一些重大攻关项目。全局性临时航线调整工作即属于典型的此类项目，可以采用矩阵式管理模式。

矩阵式项目组织架构主要分弱矩阵、强矩阵两类。弱矩阵组织结构是指项目管理部门参与协调但不处于主导，而由职能部门为主进行主导的一种方式[3]。在弱矩阵组织架构中，项目管理部门对职能部门发出“支持性”工作请求，职能部门负责人提供“指令性”反馈建议或意见，原则上项目管理部门对这些指导意见应当采纳，不得随意改变。在强矩阵组织结构下，项目管理部门向职能部门发出的是“计划性任务”，职能部门向项目管理部门提供的是“咨询性、指导性”意见[4]。

3.多项目管理在华北临时航线调整项目中的实践

3.1华北地区临时航线调整管理模式初步分析

分布于华北区内的临时航线不仅涉及到华北地区空管服务单位还涉及到周边西北、中南、华东、东北多个地区的空管服务单位、相关若干中小机场管制部门、程序设计单位。

在项目进程中，空域管理部门采用了多项目管理模式的思维，并且在并行管理模式中进行了一定程度上的创新——将与外部民航单位的协调纳入项目管理；关键子项目的解决方案中引入了多子项目组会商机制，解决了多项目并行处理中的冲突问题，为最终制订调整方案提供了坚实的基础。

3.2项目管理方案

在项目开始阶段，根据既往大型空域调整项目的成功经验，首先运用了专家分析法。将临时航线根据“使用功能”进行了划分，而没有采取“按单位划分”、“按管制扇区划分”的传统规划方法。最终确定在13个热点区域进行并行处理，如图1所示。每个区域根据涉及单位的性质进行分类，再由华北地区空域调整总体规划组进行统一的协调，形成了以“弱矩阵模式为主、强矩阵为辅”的并行处理方式。

图1华北地区临时航线调整热点区域

图1中的每个热点均旨在解决多个特定问题，比如1号区为“京津冀机场群至华东方向”临时航线区、2号区为“北京终端管制区内机场至日韩方向”临时航线区、3号区为“石家庄进近进出港”临时航线区等等，按照问题推进难度与紧迫程度成立13个子项目小组，为进行并行处理提供了基础。

之后针对13个热点区成立13个子项目组，项目组成员由地区空管局空域办公室专职人员、各管制单位空域管理职能业务部门专职人员组成，一名成员可对应多个子项目组，子项目组成员再与地区项目总体负责人构成强矩阵式的管理关系，形成一套体系完备的闭环流程。全局性临时航线将会涉及大量的外部单位，协调关系将会占据项目的50%以上工作量，考虑到此点，项目进行中将外部单位进行汇总并列入到并行处理体系中，与13个项目小组进行关系映射，在原有多项目并行管理体系进行了体系上的有益创新。

实际工作中，每个热点区对应的项目组可视为一个“项目管理部门”，而每个单位（含内部、外部单位）即项目管理中的“职能部门”，如图2所示。单就一个项目组关系看，符合弱矩阵式管理架构的部分特征，形成了“准弱矩阵”，理论上由各职能部门（相关空管单位）向“项目管理部门”提供专业性决策意见，项目组负责具体的组织协调。但是，这里的具体情况与一般管理理论中的弱矩阵模型存在一些区别，项目组成员大部分曾在职能部门任职或由职能部门抽调专门从事此项目的业务专家，本身也具有丰富的实际经验。精通业务背景对于项目而言利大于弊，可以由项目组率先制订方案，再进行有针对性的协调；在协调过程中可以发挥本职优势，与职能部门进行沟通更为便利；在与外部单位进行协调中，大部分工作可以由项目组成员为主

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