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堆内构件制造多项目管理探究

时间:2021-03-12   来源:《东方电气评论》
验反馈。项目之间虽然有所区别,但主要工艺和方法仍然可以借鉴,多项目执行为经验反馈和共享提供了可能性。在项目开始阶段要做好技术策划,从工艺方案的制定到工艺评定的识别,关键焊缝的识别,工艺试验的设置和工装工具的设计,均需提前策划,而且要做到全面准确不遗漏;在项目执行过程中,要做好车间技术服务,做好现场问题的及时处置;在项目收尾阶段,要做好技术总结,为后续项目积累经验。堆内构件主要结构均对焊接技术有较高要求,在技术团队方面,要加强焊接专业力量的配置,包括焊接技术人员,焊接操作工等,同时加强焊工资质的培训和管理。
4.3质量管理
质量保证和质量控制是核电设备制造管理的核心内容[5],产品质量直接影响核电安全。因此必须制定质量保证大纲,并严格按章办事。特别需要注意的是多个堆型、多个业主(中核、中广核、国核)、多种标准(ASME、RCCM)的堆内构件同时在一个制造厂运行。因此本文建议厂内要针对不同业主设置专门的质量管理团队和项目管理团队,并分别与建造、设计单位和采购单位进行沟通协调。同时还需定期开展质量监察(包括内部自查和外部监察)和管理评审,以确保质保体系运行的有效性。
4.4计划管理
多项目执行过程中的资源分配和优化是根本问题,制造厂要以多项目共同的目标整理目标作为多项目协调的目的,而不是以某一个项目或者某一个局部的环节的优化作为目标。这就要求制造厂内部要做好资源配置,对外协调好上游客户和下游的材料厂、外协单位。要运用P6、PROJECT的专业计划编排工具进行综合资源平衡,多项目下的制造计划可以由各个项目组按零件分类编制节点计划,然后由各条生产线车间分别编制详细的计划。
4.5供应链管理
堆内构件制造企业的供应链管理能力是其最重要的核心能力,是否具备完整可靠的供应链是一个厂的核心价值[7]。在多项目执行中,利用供应链完善产能,优化工艺显得尤为重要。本位提出如下建议。
(1)与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系,由于核电项目具有周期长、要求高的特点,一个长期稳定的合作伙伴,将会是项目成功的关键因素。核电产品的制造需要长期的经验积累,技术要求极高,临时供方可能会影响产品质量的稳定性。长期供方也会降低外委的成本。
(2)要加强对供应商的质量控制,让供应商的质保体系融入整个产品的质量保证体系当中。定期对供应商进行专项培训,必要时安排技术和质量人员对供应商进行质保监督和监察,甚至在关键阶段进行驻厂监造。
(3)在进度控制方面,要结合供应商的产能,编制与项目进度计划相匹配的专项外委产品进度计划。如果外委计划无法满足项目进度,可考虑外委多个供应商。在执行过程中,通过月报、周报等形式跟踪执行情况。对于关键零件,还应在执行前进行技术交底。对于批量性零件,应开展首检制度。针对不同的项目,要求供应商单独组批。还可通过设立节点奖的形式对供应商进行激励,设立节点拖期罚款的形式进行惩罚。
(4)要对供应商进行核安全文化宣贯,将质量政策核方针,将核安全文化的工作理念延伸到供方。近年,由于分供方的管理问题引发的重大质量风险时有发生。供应商出现质量造假、隐瞒虚报的情况,严重影响企业的信誉,影响后续市场,甚至对核电的安全发展产生影响。
(5)要重视入厂验收工作,入厂验
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