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堆内构件制造多项目管理探究

时间:2021-03-12   来源:《东方电气评论》
配置,要围绕关键工位开展[4],优先保证关键工位的负荷稳定。对于生产线之间的工位冲突,优先保证装配类生产线的需求。对于辅助类生产线,要优先保证装配类生产线的零件需求,其余非配套件的生产,按照自身的产能负荷情况稳定生产即可。
CB线是关键路径,主要负责吊篮组件的装焊、加工,堆内构件的总装等,其余生产线都要围绕着CB线开展生产。各条生产线的关系如图13所示。
3.3资源配置原则
多项目之间的资源调配和优化是多项目管理的主要问题。由于核电设备的制造大多数都是非标设备,而且需要按照核电的质保体系开展,各个业主的管理要求都有区别,因此不可能完全进行流水线化的生产。堆内构件的生产既要保证相对刚性的标准化流程,也要有一定的柔性,以应对不同的管理要求和生产标准,同时为处理各种过程中的问题预留空间。本文提出了以下几个资源配置的原则。
(1)按照生产线分别进行资源配置,并设置相应的管理团队,这样更利于专业化生产,以提高劳动生产率。
(2)各条生产线的资源配置,要围绕关键工位开展,优先保证关键工位的负荷稳定。
(3)辅助类生产线要优先保证装配类生产线的零件需求,如果装配类生产线直接有冲突,优先级次序应是CB线,CS线,IGA线和CRGT线,支承柱线;辅助类生产线可以进行相对平稳的生产,如果出现负荷压力过大,可进行适当的外部协作。
(4)CB线是关键路径,其余生产线都要围绕关键路径优先进行资源配置;如果多个项目的关键路径有资源冲突,可以进行适当的外部协作,或者对关键资源进行投资建设。这里需要注意的是不能分包关键工艺(吊篮筒体装配对中焊接、最终组装及检测)。
3.4外部协作
开展外部,充分利用社会资源,即能进行有效的产能平衡,又能保证一定的灵活性。制造厂集中资源开展核心技术的研发和关键人才培养,加强供应链的管理。分包原则是优先外委附加值低,技术含量低,非关键工艺的零件;优先分包机加工类工艺;优先分包小件;优先分包粗加工工序。
4.堆内构件制造的多项目管理
现代企业大多处于多项目的并行执行的环境中[6]。本文从项目管理的角度对堆内构件制造的多项目管理方法提出如下建议。
4.1生产准备
生产准备包括材料、技术、工具、工装、评定、人员资质等多个方面,其中两料(材料和文件)准备是生产准备的关键。材料采购的周期占整个项目周期的1/4以上,堆内构件的材料种类和规格多(锻件、板材、管材、焊材等),需求量小,技术要求高,具备生产能力的供应商较少。需建立完整的材料供应链体系,与业绩好、质量优的材料厂建立战略合作关系。在采购制度方面,要区别于常规项目。从寻找供方、询价、做采购策划到招投标、合同签订各个环节,都需要适应核电项目的需求[7]。在文件准备环节,建议以工艺评定和试验为主线,优先开展焊接工艺评定文件的准备。还要制定两料计划,为了给制造保留一定的裕度,一般要求两料准备要提前几个月左右完成,在多项目的环境下,两料准备还要考虑各个项目资源的平衡,尤其是关键设备、重要工种的资源估算和平衡。
4.2技术管理
针对多项目情况下的技术管理,做好差异分析是关键。可采用技术成熟度(CCP)分析等工具对于新项目进行系统分析,识别出技术差异,并针对这些差异做好管理。要需加强技术积累,做好经
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