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多项目管理组织结构及其评价

时间:2021-03-11   来源:《现代商贸工业》
作是原有的项目经理制的强化版,在这种组织架构下,项目经理具有较大的自主权,对其领导的项目团队完全负责,因此项目经理可以最大限度地根据该项目的实际情况来安排工作,因地制宜地选择最高效的工作流程,无须花费太多精力去应对行政性事务,同时该项目部门的绩效也由项目经理负责,权责对应,可以有效地激发起项目负责人的积极性和责任心,从而大大提升了项目管理的效率,对完成组织目标具有较大的推动作用。并且组织的高层管理者无需过问项目的具体细节,可以从项目细务和日常行政事务中解脱出来,全力面对组织的战略问题,更好地为整个组织配置资源、指引方向。
然而,多项目管理组织结构也存在一些缺陷。相对于直线制、职能制等传统的组织结构来说,多项目管理组织架构是一种较为复杂的结构,需要在多个项目之间协调和分配现有人力、物力资源,同时组织的职能部门也需要为项目部门提供服务,管理路径相对延长,在这种情况下,资源统筹分配不合理、各部门人员权责不明晰的现象便有可能发生。与此同时,多项目部门的建立会使得原有的信息沟通渠道发生变化,组织的内部沟通不再仅仅局限于组织的职能部门内部及各部门之间的沟通,还包括项目部门的内部以及项目部门与组织的其他支持性职能部门之间的沟通、各项目部门之间的沟通,并且组织的外部沟通也不再只是组织的职能部门与外部单位的沟通,还包括各项目部门与外部单位的沟通,无论从沟通渠道的长度、宽度还是复杂程度来看,都比原来大大增加了。在这种情况下,很容易出现沟通不及时或信息流通不畅、流通效率降低的现象,会给组织的运行效率带来一定的负面影响。
3.结论
多项目管理组织结构是一种适合现代组织所面临的扁平化和多项目同时展开趋势的新型组织架构,比以往常见的直线制等结构更复杂,更灵活,应变能力更强,效率也更高。在当前社会中,企业规模不断扩大,单一项目制越来越不适应复杂多变、竞争激励、沟通信息量大的经济形式,多项目管理组织架构将变得越来越流行。然而,并不是所有企业都要去盲目推行多项目管理制,而是应该根据自身的实际情况,综合考虑组织的目标、性质、资源、管理能力和经营能力,采取最合适的组织结构。
作者:路睿清(山东省淄博第五中学,山东淄博255000)
 
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