航空新产品研制多项目管理探索与研究

时间：2021-02-18　　来源：《项目管理技术》

钩，缺乏合理的评价体系。在提倡航空报国无私奉献的同时，如何正确考评员工的任务完成情况及贡献大小，使薪酬待遇与之匹配，激励员工积极性，是多项目管理环境下的又一重大挑战。

1.5信息化的挑战

多项目运行情况下，人员增多，涉及的部门、管理层级增多，信息流、资金流复杂性增强，而传统的信息化平台存在信息孤岛、暂未实现数据及系统集成下的信息联动和动态管理。多项目信息化管理平台是解决上述问题并成功进行多项目管理的基本工具，能够使多项目工作分解结构、组织分解结构和资源分解结构显性化，识别不同项目不同阶段的联系，使信息高效传递，各种资源“流动”起来，提高管理效率。因此，搭建深入项目管理运行各阶段的多项目管理信息系统并与相关系统集成和联动起来是提高多项目管理效率的重要方式。

2.应对挑战的方法探索

2.1搭建柔性矩阵式管理组织架构

航空新产品研制多项目管理组织机构的设置以项目管理部为核心，分为三个层面:战略决策层，项目管理层，项目执行层，见图1。战略决策层是单位领导，在管理体系中主要职责是从单位战略的角度进行多项目管理总体规划，他们处在多项目管理组织架构的顶层，起到控制全局的重要作用。总师层主要是技术副总师，掌握技术前沿，也为顶层规划阶段提供专家判断。项目管理层以项目管理部门为主，以财务部门、人力资源部、条件保障部以及质量部门为辅，对项目实施管控，同时提供服务保障以及进行具体的资源协调。项目执行层为各研究部，项目管理采用复合矩阵式柔性项目组织机构。如图1所示，各项目组具有柔性的管理机制，不同专业的研究部门可以依据项目的实际需要，调配相关技术人员，使其在不同时期进入或脱离项目组。柔性的复合矩阵式组织结构能够使航空新产品多项目管理更加有序，并形成以项目管理部为核心的且注重全局协调控制的组织架构［4-5］。

2.2提升新产品制造成熟度，共享技术成果

提升产品制造成熟度可分为三个步骤(图2):

(1)制订专项计划，加大攻关力度。

(2)建立基础性及共性关键技术共享知识库。

(3)在新产品研制过程中共享技术成果。

首先，针对预研基础相对薄弱、技术成熟度较低的产品，发挥总师及专家系统作用，成立专项攻关组，制订专项计划，加大攻关力度。同时，在管理上加强技术交流的组织实施等。由攻关课题产出研究成果，纳入生产工艺，再由生产过程中暴露出的问题确定攻关课题，如此反复迭代，提高技术成熟度。其次，根据单一研制项目的进展情况，尤其是对基础性和共性的关键技术攻关，及时总结，并以技术报告、标准等形式提供解决方案，建立共享知识库，实现成果共享，为其他项目的类似研制活动提供借鉴，使多项目团队的工作在经验累积的基础上向前发展，有效提升新产品制造成熟度，提高整体效益。

2.3统筹优化内外资源，实现多项目资源的平衡管理

统筹资源的过程分为识别资源需求、分析资源约束、制订资源使用计划三个阶段，见图3。依据项目任务制定工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)，由WBS获得资源分解结构(Resource Breakdown Structure，RBS)，根据多个项目进度计划以及资源需求的发生时间及需求节点，结合资源池，找出资源瓶颈及使用峰值，统筹考虑单位战略和项目紧急程度，先解决瓶颈资源在多项目中的优先级排序，同时考虑非瓶颈资源的配合问题，在此基础上制订资源

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