基于组织特性的企业多项目管理风险分析及控制

时间：2020-04-02　　来源：《中国商论》曾东

功的必要前提。如果企业能够有效地管理知识，就可以提高项目管理的质量、缩短项目运作时间，增加用户满意度[6]。但是，如何管理这些知识资产却是一个崭新的、具有挑战性的项目管理过程。通常，人们对项目“一次性”特性的片面理解，忽略了项目知识的收集、整理和在多项目环境下的分享，导致企业和员工缺乏积极主动的知识交流与分享。一方面，项目成员在诸多的项目实践中，增加了技能、经验、洞察力、人际关系等隐性知识资产，是隐性知识资产的主要载体；另一方面，知识被据为个人优势，组织成员从个人利益出发，可能不愿意把他们在不同项目中获得的实践知识与他人分享。在当今人员流动频繁，知识创新不断的动态社会环境中，关键知识型人员的流失则容易造成核心知识的流失，给企业带来巨大的损失。

1.5信息管理风险

信息的无缝流动与透明传输是多项目实体理性行为的基础，及时的信息分享有助于消除他们之间的误解并降低决策的不确定性。随着信息技术和网络的发展，信息高效、快速地交换以及为共享而实行信息集中化管理成为可能。但事实上，信息“传递给谁”“传递什么”“何时传递”“如何传递”等问题在企业内没有严格定义缺乏有效的信息系统支持，在组织内部以及项目间实现信息的透明、顺畅交换却很困难。这样，由于信息的私密性、实时性和动态性，各项目实体所掌握的信息是局部、非对称的，这也是多项目管理的风险来源。

1.6资源配置风险

在多项目环境下，各项目必然要同时竞用企业的资金、人力、原料、设备、时间等资源，因而项目间在资源分配上通常存在不同强度的竞争关系。多项目所需的资源来自共享的企业资源库，资源库中可用资源的经常是变化着的，这导致项目的某些资源会动态增减，不可能每个项目所需的资源都同时得到满足，资源短缺客观存在。项目经理对各自项目的优先权、项目成员(某个项目的成员可能同时也为其他几个项目工作)调配、资金设备、时间调度等资源分配问题都有不同的要求[7]，这可能导致项目间的激烈冲突。对组织整体来说，多项目之间应是相互依赖和协作的，一个项目发生问题，将直接或间接地波及到其他项目[8]。因此，资源的优化分配要求企业在多项目管理环境下进行合理的资源规划。

2.一种基于组织特性的多项目管理的风险控制模型

2.1模型结构

动态的多项目环境下，组织自有的特性是多项目管理的主要风险来源。本模型以多项目管理的风险应对机制为中心，组成要素包括：风险管理的组织结构；风险管理目标体系；风险管理的组织文化、理念和意识；多项目管理的知识—信息—资源协同管理平台。另外，由于组织外部环境和客户需求变化也是多项目管理的风险来源，在本模型框架中也加以考虑，如图1所示。

2.2模型的功能及其说明

基于组织特性的多项目管理的风险模型框架功能表现在三个方面：导向功能——使得组织决策者及多项目的风险管理者在进行决策时，能全面分析与不同层次的组织目标体系相适应的多项目风险目标体系，构建多项目风险管理的组织文化和组织结构(比如：风险管理委员会、风险管理中心等)，从组织层面把握多项目风险管理活动的方向；互动功能——使得组织在进行多项目管理时，能够协调项目间对知识、信息、资源的竞争范围和强度，实现良性互动；全局功能——使得组织在进行多项目管理的时候，可以组合利用相关管理领域的知识，以全局的观念把控多项目风险管理活动的动态过程。

本模型的说明包含以下几个方面。

(1)建立风险应对机制是本模型的中心环节，目的是此机制的引导下，对多项目管理的风险问题、外部环境的变化、客户需求的变化作出快速反应，提供组织驾驭变化的能力，增强组织的创造能力。

(2)知识—信息—资源协同管理平台是实现多项目企业内外部迅速交流、通信和智能化协调的技术保障，着力于解决各管理系统割裂的现象，着眼于消除知识分裂、信息非对称、资源调度失衡的影响。

(3)风险管理委员会负责重大问题的决策、风险管理规则的审批、利益分配与激励机制的制定等活动；风险管理中心(可由职能/项目经理组成)是风险管理的执行机构，具体管理多项目的各种风险问题。

(4)出现或将要出现风险问

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