基于组织特性的企业多项目管理风险分析及控制

时间：2020-04-02　　来源：《中国商论》曾东

摘要：从企业的组织层面研究多项目管理的风险问题。通过分析企业多项目管理的组织风险因素，指出多项目管理是与组织目标、组织文化、组织结构、知识管理、信息管理、资源配置等风险要素相关联的管理活动，同时，对企业多项目管理的风险控制策略进行了探讨。

关键词：多项目管理风险分析风险控制很多企业采用的“以项目实施管理”(MBP,Management by Project)的战略，可使企业在激烈的竞争环境中，保持必要的适应能力和创新能力[1]。MBP战略意味着企业将其组织目标通过众多的内部项目来实现，项目成为组织目标的载体。项目的种类包括了新产品开发项目、市场营销项目、组织发展项目等，覆盖了企业经营的各个方面。企业绝大部分项目是并行或交叠运作的，其面临的是极具挑战性的多项目环境。缘于组织本身的特性以及在知识、信息、资源等要素上的天然关联性，项目之间存在着各种复杂的互动关系，因多项目管理不善而造成的系统风险积聚则是其失败和组织灾难发生的根源之一。

目前，多项目管理的理论研究主要集中在计划与控制[2]、项目与组织战略[3]、多项目调度[4]等方面，本文则在组织特性的层面分析了多项目管理的风险因素，设计了一种基于组织特性的风险控制模型。

1.基于组织特性的多项目管理风险分析

市场竞争的激烈性、环境的多变性以及多项目管理本身的复杂性，使得多项目管理过程受到由此引起的各种不确定性因素的影响。这些因素决定着企业多项目管理的有效性，危及项目的成功和组织目标的实现，构成了多项目管理的风险。从组织特性的角度来考察，多项目管理的有效性还受到组织内部环境的制约——多项目管理活动与组织目标相关联，多项目管理的成败还取决于是否匹配于组织特有的文化、合适的组织结构，有效的知识管理、信息管理以及合理的资源分配。

1.1与组织目标关联的风险

在激烈的市场竞争环境下，组织要生存下去和获得竞争优势，必然制定组织所要达到的目标，再分解成一个个具体的子目标和任务，并通过众多的项目来实现——项目成为组织目标的载体。每个项目服务的组织子目标不同，则项目目标存在差异，项目也相对独立。这种相对独立性意味着每个项目实体(项目团队及其成员)拥有相对独立的目标、信息及决策权，他们基于各自的目标和信息进行优化决策。然而，局部的优化决策并不意味整体绩效的最优化。它们的决策目标往往是不同的，目标的差异导致决策激励不一致。如项目实体以自身目标为主，一旦某项目目标的实现妨碍到另一个项目目标的实现，则会造成内部的分歧与冲突，形成项目实体之间相互不支持甚至对抗的局面。

1.2组织文化风险

实施MBP战略企业中，其活动主体逐渐向多项目实体转移，可能导致组织内部管理流程的再造。多项目管理模式作为组织的一项变革，与组织固有的价值观、思维、行为方式会产生摩擦、冲突。项目间复杂的互动关系意味着需要高超的管理技巧来进行多项目协调。在面对快速变化的环境时，不同的项目成员对于多项目管理及其不确定性因素会有不同态度和处理手法，这可能导致组织出现沟通障碍，不能作出及时、正确的反应。信任、尊重和互助这些广义的文化要素也影响着员工对多项目管理方式的态度。因此，组织固有的价值观、思维、工作方式成为多项目管理最不可把控的风险因素。

1.3组织结构风险

曾广泛应用的多项目管理组织模式——矩阵型组织结构对于打破职能部门的界限、改善部门间的协作、充分利用内部资源，使组织在市场竞争中具备结构柔性起到了良好的作用。但随着企业的发展，企业进一步转向多项目经营且项目规模在扩大、数量在增加、地域在拓展，这种组织结构出现了新的管理问题，如：职能经理和项目经理双重领导、项目经理责权不对等、项目成员不易管理等。另外，企业由于缺乏有效的多项目协调机制，导致项目的核心人员之间、项目管理团队和高级决策层之间的信息不能透明传输[5]。这种形势要求开放、灵活的组织结构与之相适应，而组织结构的变革不可避免的影响到组织的横向边界和外部边界，这种变化会导致企业内部权利的重新分配，组织在持续的动荡和冲突之后才可能取得新的平衡。

1.4知识管理风险

如何管理与项目相关的隐性和显性知识是多项目成

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