基于 ECRS 方法的多项目管理模式组织流程再造

时间：2020-03-24　　来源：《科技经济导刊》李明亮陆鑫尹航

企业运作的流程；二是授权和监督每个项目经理。建设管理部门是由一些明确企业使命和发展战略的企业高层经理组成，从全局视角调控项目经理和分配相应资源，以实现企业整体产出最优。多项目管理模式中，工程建设管理部授权项目经理一定的决策权，同时监督考核项目经理的能力，以项目组织流程为中心，保证项目成功，又防止项目经理滥用职权而造成企业不必要的损失 [7]。

3.实例分析——广州地铁建设管理部门组织流程再造

3.1 原有流程分析

企业流程重组中，识别公司现有的组织流程是第一个步骤，再将调查结果提交给各部门经理，以探讨原始管理流程的更深入细节。因此，过程表示的主要目的是为过程制定一个系统的定义，以帮助公司澄清和建立其管理过程。流程诊断是流程重组阶段的核心之一，其目的是根据原有的组织流程架构，分析出该流程的优缺点。本研究分析广州地铁建设管理部门原有的组织流程（如图 3 所示）中的存在的问题如下：

职能部门与项目部门间的协调问题，各个职能经理负责管辖各专业的职能成员，但是某个项目出现问题时，项目经理需与职能经理反馈后，职能经理再与相应的人员沟通，产生信息的二次传递，导致信息失真或者沟通效率降低。

工作划分不清问题，由于地铁建设多条线路同时建设，工作量与职能任务部门不成比例。事实上，在一个功能组织结构中，很难动态地将适当的劳动力分配给适当的项目部。

各个职能部门协作问题，职能型组织中，资源分配、信息传递和绩效考评都是以部门为单位的，由于各个部门的工作与绩效目标不一致，从而影响整个企业的效益最大化。

信息传递问题，文件流通所耗费的时间意外增加，因为所有文件都必须提交给管理人员。

3.2 运用 ECRS 方法设计组织流程

广州地铁建设管理部门原有的直线 - 职能型组织结构中，组织结构是以各个职能为单位的部门及相关行政部分组建而成的。建设管理部门作为建设业务的承载主体，对地铁项目的建设进度、质量、投资起着关键控制作用。本研究运用 ECRS方法针对广州地铁建设管理部门原有组织机构流程进行重新设计。

3.2.1 取消

每条线路工程建设项目立项、前期准备、设计、施工建设，流程涉及公司十几个相关职能部门。广州地铁建设线路逐渐增多，各职能部门成员增加，增设的各个专业职能部门增多，信息反馈机制延长，难以保证信息在传递后的准确性，还会相应增加沟通的成本。此外，以职能导向型的多项目组织模式中，项目经理与职能经理权责不明，影响整个工程建设的合作。针对这些问题，广州地铁集团建设管理部门取消部分职能部门或将其下沉到一线项目组。

3.2.2 合并

BPR 理论强调部门障碍必须被打破，以便管理者能够更加注意改善过程绩效。在建立了新的进程之后，必须对组织结构进行改革，以促进新的进程。因此，广州地铁建设管理部门将各个职能部门进行重新整合，以促进功能接口和并行的过程活动。

3.2.3 重排

新的组织按原有的项目流程的顺序将广州地铁在建的多条线路工程与项目的职能部门进行整合，以项目流程为中心，根据各项目的专业要求派专业职能人员承担相应的专业工作，广州地铁某条线路工程建设管理部门直接参与项目建设管理。由该建设部门经理统一分配人员和协调资源。

3.2.4 简化

广州地铁建设管理部门在完成上述流程之后，重新分析组织流程内部的工作程序，简化原有组织流程的功能布局，将原职能划分成五个部门：党群综合部、计划调控部、投资管理部、质量安全部、总工程师室，消除原有组织结构多个部门信息传递不对称问题。

3.3 应用分析

广州地铁建设管理部门原有组织架构图如下所示：

为了适应新形势下地铁建设工期、质量、投资等方面的新要求，建设管理部门对原有的组织架构进行了重组。进一步明确了工作界面和权责划分，为高速、安全的地铁建设目标提供了保证。因此，本研究采用 ECRS 方法 , 经过取消、合并、重排、简化四个步骤进行组织流程重组。图 4 是重组之后的广州地铁建设管理部门组织流程。改组后的建设管理部门下设 5 个职能部门、若干个工程建设管理部（包括地铁每条线路的建设管理部和工程建设土地管理部）。

广州地铁集团建设管理部门现有的组织流程，按项目流程的顺序把广州地铁在建的多条线与项

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