多项目并行管理中的人力资源优化及实践

时间：2019-11-26　　来源：《黑龙江科学》李辉

摘要: 项目管理的目的是运用相关的知识、项目管理技能、各种工具和技术来实现项目的要求。其中涉及范围管理、成本管理、质量管理、时间管理、资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、干系人管理以及对它的整体管理。近年新车型开发项目齐头并进、成倍增长，原有资源管理模式在多项目并行中，存在资源过载和冲突显化的问题，资源管理计划、配置、控制和处置都急需改革。本文通过研究几个项目并行改革的成功经验，对人力资源管理新模式在实际项目管理上的应用进行了探讨。

关键词: 并行工程; 人力资源; 项目管理; 优化实践

1. 单项目直线式职能管理模式

初创时期，普遍采用单项目直线式职能管理的方式运营，其好处显而易见: 组织简单，调度灵活，项目总监有充分的权利控制资源，向产品负责，沟通效率高，决策速度快，项目团队强调专业化的分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，基层员工按照程序执行任务。经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。单项目直线式管理执行力非常强大，职能建立也很明确，项目团队稳定、准确、严格和可靠。

2. 多项目并行时直线式职能管理模式的不足

当项目数量日益增多，在资源有限的情况下，不同项目之间势必存在利益和资源竞争。难免存在从业绩角度出发仅考虑项目自身的资源，追求单个项目实现效益最大化，仍然停留在早期直线式的管理思维模式中，限制了资源在不同项目之间的灵活分配，不利于企业作为一个整体满足市场需求及提升竞争力。

3. 矩阵式结构的应用

为了解决资源在不同项目之间的灵活分配，矩阵式管理无疑成为了首选。作为发展的必经阶段，同样也经历了强矩阵和弱矩阵的争论，项目组和职能部门之间的权力平衡。随着知识与能力的崛起，技术人员不再满足于重复性服从项目分配，弱化了职能部门中的自我提高和实现价值，不同核心业务板块的各自为战又削弱了项目的反应速度。矩阵管理绝不意味着可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。不管是项目组还是职能部门都需要进行授权委托、鼓励赋能，使技术人员拥有一定的自主权，共同解决问题。时下，在保持项目核心团队固定的情况下( 各领域有明确的技术负责人，对该领域的工作总负责) ，允许技术人员根据意愿在不同项目中发挥，既有效辅助了技术负责人，同时也可以利用资源实现自我价值。

4. 改善前后人力资源优化对比

从图 1 的对比中可见，基于优先级序列多项目管理的人力资源优势明显，不管是技师、工程师还是总投入都呈现大幅度缩减。完成同样的项目同样试验任务总投入最少只需 57. 05 人* 周。通过每周的人员匹配情况计算，直线式单项目管理的人力资源利用率仅为48. 35% ，闲置率高达 51. 65% 。而优先级序列多项目管理的人力资源还有剩余价值尚未发掘，利用率达到 96. 69% 。

图 1 两种模式的人力投入对比

5 .新矩阵结构下的优先级概述

上一节讲到，在新矩阵式管理结构下，人力资源利用率有显著提高，但如果遇到人力资源不足，连 57. 05人* 周都无法保障的话该当如何? 允许项目核心团队打阵地战之余，也允许基层技术团队打游击战，但这个游击战也不是随便打的，同样要以战术目标为依托。在多个项目同时进行的情况下，资源配置计划和调度主要取决于各个项目和各个业务的综合优先级。首先考虑优先级高的项目，然后考虑优先级低的项目，首先满足优先级高的业务，然后考虑优先级低的业务，合理地进行资源配置，以最优的方式实现战术目标。既然考虑优先级的影响因素，那么就需要分解目标，建立多项目多业务的优先级评价指标体系。

6. 基于整车耐久试验业务举例优先级序列

整车耐久试验通常具有长周期、涉及广、成效大等特点，是车型从验证阶段到实现量产的关键路径之一。在不同阶段，耐久试验有不同的侧重点和考核目的，整车耐久试验必须在相应的流程节点之前完成，因此整车耐久试验的延误极有可能造成量产节点的延误。

另外，由于早期对整车耐久试验的重视，目前其周期也相对稳定，在这一业务上陈述人力资源优化更为简洁。以下进行举例:

从图 2 中可知有 D11、F22、G33 三个车型项目在同时开展，其中共

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