多项目管理在家电企业工业设计管理中的应用

时间：2019-04-04　　来源：《西南科技大学学报(哲学社会科学版)》作者：西南科技大学城市学院杨大理

析，风险控制表，以及确定产品开展方向的文档，项目工期进度和项目潜在的风险点，预期解决办法、设计师职责划分、分阶段介入的时间点、设计需提供的产出等。

二、工业设计多项目并行管理的资源冲突管理

在工业设计多项目并行管理过程中，合理分配有限的设计资源是项目顺利开展的前提之一，现实中并行项目设计资源冲突来源于多个并行项目对有限项目资源的不合理分配。首先是项目管理人员权利分配重叠，完成项目质量优异的设计管理人往往被多个项目优先选择，导致多个设计项目经常由同一人管理，出现项目候选人员之间争夺管理权利的内部矛盾。重叠管理也会出现出成果时互相抢功劳，重大问题时无人负责的情况。其次，多设计项目中单个项目需要的资源投入不同，比如概念产品的资源投入往往大于主销产品设计的资源投入，而概念产品到生产阶段存在转化率问题，资源浪费常有发生。因设计项目类别导致项目经理间争夺人员和财务资源，而并行合作的部门资源无法在多个项目中共享，导致设计管理的严重冲突，直接导致设计输入和输出的变更。在多设计项目并行管理和执行过程中有效解决该问题应从以下几个方面入手。

(一) 减少设计项目管理人员职权重叠

首先要明确工业设计多项目并行管理者的职责，设置每个项目中的管理人员的权限，以设计完成效率、设计质量为目标通过部门绩效考核的方式监管设计管理者，一旦项目出现问题，设计统管部门和设计项目管理双方进行必要的沟通，以高质量完成工业设计项目为原则，尽量减少多项目中因职责权限不清而引发的矛盾，及时理清出现的问题。

(二) 设计资源分配冲突

多项目设计管理者要对工业设计项目所需的资源充分了解，宏观上清楚设计项目的类别和重要程度，然后进行设计资源合理的分配，包括不同层次和水平的设计师，以及财务预算经费，外协设计资源，尽可能地在多项目管理中实现设计资源的共享。在出现设计变更时，应根据设计要求的改变对原有设计资源进行分配，使其合理化。设计管理人员还应充分利用外部资源，比如家电企业有共生的配套外协厂家，这些厂家不断开发具有前瞻性的新材料、新工艺供企业选择，多项目设计管理者合理利用这些资源，可以及时了解竞争对手的新品信息，还可以在一定程度减少新材料、新工艺研发成本。充分利用这些外部，降低设计成本以及提高设计效率，以降低设计资源冲突。

三、工业设计多项目并行管理的开展过程控制阶段

过程控制管理活动的重要组成部分，对工业设计多项目并行管理而言，过程控制包括从项目输入后，并行设计项目按计划开展后进度执行情况、设计质量的把控、管控设计过程产生的变更风险等诸多环节，过程控制目的在于对并行设计项目开展进行把控，对有损项目进行的活动予以制止，保证设计进度和质量。过程管理是一个动态的过程，过程控制包括项目开展前、项目设计中、项目输出和生产制造时后续问题处理。开展过程控制的主要依据是根据并行项目实施现状，发现问题，并分析了解产生问题原因，采取合理措施解决影响并行设计项目实施进度的因素，过程控制是工业设计多项目并行管理工作的基础。

四、多项目设计管理中设计变更管理

设计变更是工业设计项目中无法避免的，由于企划部门设计输入不清晰或是过程中更改，制造部门内部组件因为开发或是供货因素等发生尺寸改变、产品设计本身的缺陷、设计人员的工作疏忽造成输出差错，设计资源的调整、制造技术改变等原因，都会直接或间接的造成设计变更。工业设计多项目并行管理要及时应对设计变更。并将设计变更管理规范化，避免设计变更或是变更处置不当对设计项目造成影响，所以管理设计变更是多项目并行管理的重要内容之一，包括设计输入文件资料的管理、内部尺寸的变更管理、设计文件输出规范管理等多个方面。工业设计变更管理应采取以下方法:

设计输入文件资料是工业设计项目顺利开展的依据和前提，多设计项目并行管理中设计输入文件资料包括产品目标用户群体定位、定价，内部组件尺寸数据，功能定义等。内部组件因为开发或是供货因素等发生尺寸改变、会造成产品尺寸变更，对设计造成直接影响。各项目设计输入、输出文件资料的管理同时受到内部工程部门和外部外协单位的影

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