国有通信企业项目管理问题及建立PMO的必要性

时间：2018-12-27　　来源：《通讯世界》作者：中国电子科技集团公司第七研究所刘丽佳吕英爽黄辉

【摘要】：本文根据国有通信企业的实际情况，探讨了目前国有通信企业项目管理存在的问题，提出了解决项目管理存在问题的措施，并根据案例讨论说明建立PMO对国有通信企业项目管理的必要性。本文对国有通信企业项目管理目前存在的问题分析的比较细致，提出的措施具有现实可行性，但研究的范围有限，对于措施的有效性也只能进行局部验证。
【关键词】：项目管理；PMO

1、国有通信企业目前项目管理存在的问题

通信行业已经到了一个迅速发展的时代，通信行业的技术瓶颈已经不同程度的被突破了，企业逐渐重视项目管理，大多模仿美国或国际项目管理的流程制定企业内部的管理流程，流程全而范，对于指导不同项目存在一定的问题，而且当组织中的项目数量开始增长时，项目失败的风险也就开始增长了，因为资源可能出现缺口，监管可能出现疏漏。

随着企业规模的扩大和决策专业性的提高，领导已经难以应付越来越多的事宜，决策的质量往往无法得到提高，造成领导者疲于奔命的现象；企业已经意识到了问题，便把部分项目管理的权利分给项目经理，表面上可以优化决策的质量、激发员工积极性，然而会造成领导者对企业控制力减弱、造成企业严重内耗。主要存在的问题有以下几点：

1.1 策划管理

① 项目经理参与项目的论证，但是不了解企业的战略规划，仅仅只是负责技术论证，并且目的只为争取到项目，具体项目的成本、项目所需的资源、利润都没有进行过评估；
② 在资料不足的情况下制定计划，结果过于乐观；
③ 项目估计主要靠猜测，而不是以历史或标准为基础；
④ 风险管理计划不够具体，风险识别不全面。

1.2 计划管理

① 项目经理对项目目标没有进行明确界定，这样分解的工作活动就不清晰，容易造成工作范围的扩大；
② 没有很好的统筹规划项目间活动的关联，对各项活动之间的先后逻辑关系模糊，使得项目所需的时间、人力、物力效率低下。

1.3 资源管理

① 项目经理制定计划时没有精确计算所需资源的数量；
② 项目经理为了不释放专业能力强的资源，让类似资源处理简单、工作量大的事务性工作，造成资源的浪费；
③ 项目经理仅仅对项目负责，对团队成员的个人发展关注度低，造成团队成员的潜能无法发挥，专业能力的提高缓慢；
④ 企业以项目为中心，资源主要围绕项目进行，项目经理没有对团队成员的技术能力进行评估，只是模仿前人在做事，创新能力无法体现，这样企业的创新水平有限，很难成为业界的领军人物；
⑤ 企业仅重视有利润项目的资源投入，对于专题研究、预先研究项目资源投入极少，并不重视企业技术能力的发展，首先先应付合同，真正技术研究型项目或技术创新型项目不被重视，能拖则拖，致使市场的时效性已经没有了。

1.4 风险管理

① 项目经理无法对风险及问题进行区分，问题是注定要发生或当前正在发生的事件，而风险是在得到有效处理后可以避免的，项目经理浪费了大量的时间在问题上，而对真正的风险没有进行有效识别，最后问题无法解决，风险也成了问题，问题就会越来越多；
② 项目经理仅仅对风险进行简单识别，对风险的标识流于形式，甚至隐瞒高风险事件，并且没有应急计划，风险到来时措手不及，会带来计划延迟甚至失去客户的信任。

1.5 沟通管理

① 项目经理对项目执行的具体方法不够了解，无法清晰的描述项目整体计划及不同团队成员所承担的具体任务；
② 项目经理不能清晰、及时的掌握项目整体进度以及每个成员的工作进展，对项目实际执行数据没有进行收集、分析，无法传递给领导、团队成员及其他部门有效的数据。

1.6 知识产权管理

① 项目经理在完成项目后，没有对完成的项目进行全面总结，项目完成后的技术突破的成果没有归档、资源使用的经验没有总结、风险的规避措施没有汇总、成本使用不了解、项目最后的利润不清楚，项目实现的价值没有在公司得到认可，这样对于一个项目来说，可以算是没完成，毫无价值；
② 项目经理在做项目策划时，也没有使用历史经验、借鉴其他项目成果的想法，要么照搬照抄、要么粗枝大叶，对其他项目有价值的成果视而不见。

既然企业如今面临如此多的项目管理问题，单纯的依赖体系制度对项目经理进行管理是远远不够的，要有一个组织通过各种方式向项目经

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