我国PMO专业人士门户网站，国内知名PMO培训与咨询服务提供商

登录 注册 站点切换
请选择站点
培训需求提交 微信公众号
PMO评论公众号
关于我们
当前位置：首页 > 访谈阁 > 正文

敏捷为解决问题而应运而生——专访京东云PMO项目管理专家张楠

时间：2021-01-15　　 来源：敏捷人CLUB
字化转型部门做PMO工作。当时我们领导是从传统行业过来的，不太了解互联网的项目。他当时提出希望所有的项目再走一遍立项流程，无论是否已经执行。他的这个想法虽然有他的目的，但是当时普遍受到很多业务部门的抵制。
我当时主要是对接IoT部门的PMOBP，部门老大明确跟我说不想走立项，因为觉得没意义。我当时向他提了一个建议，因为IoT部门有一个项目经理，他会横向对接很多项目，我说能不能让这个项目经理跟我一起来做这个事，因为很多信息我是不了解的，跟项目经理一起来做会比较方便推动，当时部门老大也没更好的办法就答应了。
后来我和这位项目经理沟通，我把我的模板讲给他，他就发现这个东西很深入，两个人没法一起做，很多情况需要去收集，他提出来先自己帮我攒一版。我放手让他去做，最后发现东拼西凑的效果离目标差得很远。这时候我再去找他，发现他也是推脱和应付了，因为这件事从一开始就没有一个top down的授权，人家做了是帮你，不做也不会影响KPI，再做那就更名不正言不顺了。
这个时候怎么办呢。我当时详细阅读了收集上来的素材，把每一页需要改进的内容标识出来，亲自去找产品经理和研发负责人，让他们来跟我一起对。你来解释，我来执笔，把你说的写下来，然后让你确认。我们每个项目都要花一两个小时，甚至更长的时间把细节都碰下来，真的很耗费时间和精力。
不过，通过这个事情，团队发现了，我们部门这个PMOBP跟别人还真不太一样，她真的能撸起袖子来跟我们一起干活，甚至是在帮我们干活，而不是来监督我们或者来发号施令的。从那以后，我和团队之间的关系就变得特别融合，大家会把我当成自己人，有问题有风险都及时跟我说，我也会尽可能地发挥PMO的作用，帮助大家协调相关的资源和上层力量去推动问题解决。我和业务团队的关系就这样变得良性发展了，甚至IoT的老大，通过这件事情对我也有了进一步的了解。
我记得我离开的时候，他诚恳地跟我说，当时知道你很为难，但是从那件事情我发现你是一个目标感很强的人，有自己的坚持和想法，谁都动摇不了你，你想做的事情我猜想很难无疾而终。
5．怎么打通部门墙
Q：还想让您分享一下如何打通部门墙的经验，尤其在没有高层授权的情况下。
张楠：我觉得是这样，如果不能借助高层权利上的一些影响和压力去推动一件跨部门的工作，这种情况下，你要首先考虑如何让对方看到这件事情对他有价值，这是最重要的。大家的利益和目标一定要捆绑起来，达成一致，如果说这件事是我想做需要你来配合我的，那么对方八成是不会把这件事情排在他的优先级上。
有时候你会经常发现一个问题，你去找一个人说咱们聊一下那个事呗，然后对方就会说没时间。其实他并不是真的没时间，你会发现他嘴上说下午好几个会，但转头就去楼下买奶茶去了。他买奶茶都有时间，怎么就没时间跟你聊聊你的事情？那不是真的没时间，只是他觉得这件事儿根本就对他不重要，压根就没给你排上优先级。
所以打破部门墙更多的是，你要找到对方的利益诉求点，你要能够满足他的利益诉求，你让他知道这件事对他有价值，他才会跟你一起来协作。
Q：敏捷对于团队的个人能力，其实是有一定要求的，如果说他达不到这个能力的时候，您是用什么办法来协调团队的呢？
张楠：一个团队他一定会有一个团队的灵魂和精神，我觉得很少有团队里面的人都是那种浑浑噩噩、不求上进的，大部分团队都是有进取心的。因为毕竟大家是出来工作的，一定是希望把工作做好，然后能更快地升职加薪得到回报。
这种情况下，我觉得我们首先是需要有一种机制来带动大家，让大家去主动提升自己的能力，比如去营造一个团队的学习氛围，内部要建立起真正的学习型组织，把这种需要自驱力的向上的机制给大家调动起来。
怎么来做呢？比方说，我们部门经常会搞一些兴趣小组（比如PMO兴趣小组），每天或每周固定时间活动，来做一些相关专题的研讨。这种研讨的机制也是一种团建，可以把大家凝聚起来，也可以让你迅速找到同盟。同时，部门的leader也会参与进来和大家一起互动，其实这对于大家来说是一种激励，因为有机会和部门leader进行思想和思路的碰撞与共创，不仅仅提升了能力和思考问题的深度，同时也增加了个人的归属感
上一页 1 2 3 4 5 下一页
分享到:
免责声明：

1、PMO评论发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请浏览者仅作参考，并请自行核实相关内容。

2、本站部分内容转载于其他网站和媒体，版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题，请联系本站，我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解！

延伸阅读：

本站推荐

more >>

活动圈

more >>

公开课

more >>

书刊柜

  • 《娓娓道来：高效项目管理100法》

    《娓娓道来：高效项目管理100法》

    本书从项目管理的十大知识领域出发，对每个知识领域所涉及的核心知识点进行剖析。无论是计划管理的“边界条件”、风险管理的...

  • 《PMO论文集（2016）》介绍

    《PMO论文集（2016）》介绍

    和人力资源部、行政办公室等职能部门相比，PMO（项目管理办公室）无疑是很年轻的，国外最早出现这一部门是在20世纪90年代，而...

  • 《成功的项目始于卓越的管理》

    《成功的项目始于卓越的管理》

    《成功的项目始于卓越的管理》重点介绍了很多浪潮在推动组织级项目管理过程中使用的一些卓有成效的方法、工具、模板，如项目...

Copyright © 2024 PMO评论 版权所有　备案号：京ICP备17062359号-2　如转载本站文章，请注明原作者和原发布媒体

本着互联网分享精神，本站部分内容转载于其他网站和媒体，如稿件涉及版权等问题，请联系本站进行删除或修改处理

客服电话：010-89506650 89504891 非工作时间可联系：18701278071（微信） QQ在线：511524637

新闻与原创文章投稿：tougao#chinapmo.com 客服邮箱：info#cpmta.com（请将#换成@）

PMO评论网微信公众号

PMO评论网微信公众号

PMO评论网微信公众号

PMO大会微信公众号