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敏捷为解决问题而应运而生——专访京东云PMO项目管理专家张楠

时间：2021-01-15　　 来源：敏捷人CLUB
类项目可以去搞敏捷，但是因为业务量太小，大家也就没有这个意识去用敏捷。
2．敏捷的推行
Q：您觉得推行敏捷需要有哪些依赖或条件？
张楠：京东一直在大规模地推行和应用敏捷，PMO其实也在帮助京东去做敏捷转型，所以我们也会去推业务团队在项目中应用敏捷。京东整体的敏捷，我觉得相对来说还是比较成熟的，至少规模上或者说大家的认可度上还是比较高的。但是也并不是说每个项目都要用敏捷，也要分项目来看。比如说需求变化快不快、团队能不能快速迭代、管理层的支持，以及团队的意愿等等。
说到团队意愿，其实是你愿不愿意用敏捷，相不相信敏捷能够改变你的项目、能够快速地促成项目的成功交付。若是大家有这个意愿，而且整个团队也都是学习型组织，也特别愿意去学习敏捷，这就是一个很好的实行敏捷的基础。所以我们会挑团队，有意愿，有需要，我们就帮助去推行，去为他们做培训，给他们安排Scrum master，然后去帮助和带动他们实行敏捷。
同时高层的支持也特别重要，就是这个项目所在的部门负责人，他是不是也支持团队去用敏捷，这些条件都具备，我们才会去推。
Q：能不能给我们分享一下，您在公司是具体如何推行敏捷的？
张楠：推行敏捷的过程分几个阶段吧。刚开始实行敏捷的时候，我们每个月会有一次集中的专题研讨分享，首先是从文化和理念上给大家去宣贯敏捷，一开始会给大家讲一些基本的概念和框架，再往后就逐层递进，我们会从团队内部挖掘敏捷的专题分享，比如请有经验的SM来给大家讲，所以大家就会有比较好的代入感。
总结一下，就是先要把道的层面的事情跟大家去做一个理念的拉通，让大家知道，我们现在其实有这种方向和趋势，也有这种文化和气氛去用敏捷。
第二个阶段，大家了解敏捷之后就都希望去进一步讨论和学习。我们会去单独组织和安排专题研讨会，大家都来聊一聊目前团队推行敏捷的过程中遇到了什么问题，然后与会者各抒己见，来帮助提出问题的人，分析问题和解决问题。
你会从一个人的问题中感觉到这个人的水平和接受程度是什么样子的，他对敏捷理念的理解深度是什么程度的。所以我们当时会发现有些SM，他们在推敏捷的过程中，因为对理念的理解不够深入，他们就会摇摆，会因为团队给他们的阻力和压力变的摇摆，自己首先就不坚定了。发现这个问题后，你就要考虑怎么去对症下药，如果因为理念的理解不够深度，就要去解决人的问题，而不是说再盲目去推。所以我们第一拨的大规模培训和分享，除了从道的层面，也能够发现我们未来要改进和提升的工作方向。
第三个阶段就是，要挑哪些团队、哪些项目比较适合用敏捷，我们会给他派专门的SM，带着大家去做。另外，我们也要从高层领导的支持上去做一些工作，比如说，我们会发敏捷月报，说明这个月我们用敏捷，哪些项目用敏捷的方式跑迭代完成了哪些目标，实现了哪些比之前更好的绩效，然后会把这个报告发给高层领导。对于高层来讲，他们也要知道，敏捷目前推动的状态，或者说有什么样的进步，我觉得这也是很重要的。
再往后就是到了一定阶段，我们会发觉有一些团队真的有不错的SM，他们可以真正把敏捷应用得比较好，比如说用大规模敏捷中的敏捷发布火车来带动自己的项目，这种情况下，我们就会去请他来给大家作专题分享，这个就比较进阶了。
说到大规模敏捷，其实也是有不同的模式和流派，比如Less，SAFe，Scrum@Scale，DAD，Spotify等等，但我想说的是不管是什么模式它都不是一成不变的，都是需要根据自己的情况去做裁剪。
比如敏捷有10个点，可能我就用了6-7个点，但只要把所用到的几个点都用到位，就真的能够帮助团队和项目的绩效提升，能够实现比较快速的迭代和短周期的交付，能够达成项目的目标，这就已经很好了。没有必要一次就求大而全，想一步到位也不符合敏捷的理念，敏捷就是要快速迭代和持续改进。
我记得当时我们一个分享大规模敏捷实践的SM特别得接地气，后来我和他聊到，能不能有机会给大家讲讲SAFe，因为可能大家的认知还没对齐。他说他也不知道SAFe是什么，也没系统学过，就是琢磨着自己的项目怎么才能更好地推进，然后就用了一些方式，比如敏捷发布火车，后来看了下SAFe的标准方法论，发现自己用的方法和SAFe还真的挺一致。
所以
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