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项目中的四次激励——访某公司PMO主任李媛

时间：2020-10-06　　 来源：东川八佰PMO俱乐部
嘉宾：李媛，某公司PMO主任
许：李媛，谢谢你来参加访谈。今天我们一起聊一下项目激励的事情。这个激励咱们专指实物激励，货币激励，比如项目奖金。这样区别于那些非财务的激励手段。
李媛：好的，许老师。我们刚好前不久做过一个培训，就是关于非财务激励的，还挺有意思的。我们项目中的财务激励手段也就是项目奖金，公司层面的还有年终奖，这个走的是人力资源的那条线。项目奖金是走的PMO的这条线。
许：那么这个项目奖金是怎么设定的，按照什么依据分配的？
李媛：我们的项目奖金一共有4笔，我可以分别来介绍一下。第一笔，是合同签订时候的签单奖金。有的单位是没有这笔奖金的，合同签订只是和销售的业绩奖金有挂钩。我们这里有点不同。销售人员都不是技术型的，所以销售一发现机会，就需要我们的项目经理跟进，项目经理根据需要再找相关专业的人员，一起形成售前的项目团队。
许：所以你们没有专门的售前技术团队？
李：是的，我们公司小，机构比较简单，一个人被当成几个人用。项目经理直接要参与售前，他们不仅要出技术方案，商务方案也是他们写，直到投标，中标，签合同，都是项目团队的事情。当然我们的财务部门和法律部门，尤其是法律部门也是要提供支持的，所有签署合同都要律师过一遍。我们的法律部门就是一位律师。
许：流程很简洁，那么为什么要给项目团队设置这样一个奖金呢？
李：因为项目经理有一种看法，尤其是从外面招来的项目经理，他们会认为他们只负责售后的事情，别人签好了合同，让他们来执行。如果让他们去参加前期支持，他们会认为是浪费他们的时间，不太尽心吧。有的是方案出错误，配错了设备；还有的是价格算错了，各种事情都有。还有的竟然让销售给他们报餐费、路费，什么事情都有，都让您见笑了。
许：各种情况都会有。你这边是项目经理不愿意参加售前，也有的公司是项目经理抱怨不让参与售前，认为销售做的方案，定的价格不和他们商量，根本就执行不下去。但都是一些个例，都是遇到典型问题的时候一些抱怨吧，应该总体上各种流程都有其优点，也都有其缺点。
李：我们这边还出现过有的成员认为销售对他们的态度不好，竟然希望这个单子输了算了的情况。这事儿还闹到领导那里。后来呢，我们就试行了新的办法，一个是销售有销售定额，而项目团队也有销售定额。同样，销售有销售提升，项目团队也有销售提升。这么一搞，项目团队也也就不在抱怨了。我们也说得很清楚，销售就是找商机的，找到就马上由项目经理接受，好让销售继续去找更多的商机。
许：那么具体怎么奖励？以什么为依据？
李：这个比较简单，就是以合同金额为依据的一个固定的百分比。这个比例不大，因为在项目结束收款完成之后，还有一笔奖励，就是销售收入提成奖，那个时候的奖金占比要大一些。
许：那么第二笔奖金是什么时候发呢？
李：第二笔奖金我们叫项目津贴，是在执行项目的过程中发。项目经理把项目分成了很多个工作包，每个工作包就带着项目津贴，谁完成了这个工作包，谁就能拿到这个津贴。当然完成工作包之后，项目经理要进行确认。
许：怎么确认？是要评审，还是测试，或是别的手段？
李：项目团队的成员每天下班都要报自己工作包的进度百分比，项目经理都能看到。如果某一天项目成员完成了工作包，他就把进度百分比修改为100%，这时候进度条就不能再修改了，项目经理的界面上就会出现提醒，问他是否确认，如果确认就要点击一下按钮。至于怎么确认，项目团队每周都有周例会，在周例会上会进行演示，主要通过这个来确认。刚才您说的评审、测试，这些也应该是一些工作包。
许：明白了，这是第二部分的财务激励。完成的工作包越多，拿到的项目津贴就越多。我之前访谈，有个团队也采用类似的方式，而且他们委派工作包是采用双向分配的方式。你们这里怎么做的？
李：我们也是双向选择。那么第三部分的项目激励就是发生在项目完工之后，看项目的绩效。根据绩效来发项目奖金。绩效主要看项目进度有没有延误，项目成本有没有超支。
许：刚才说的第二部分的项目津贴也应该是项目成本的一部分对吗？
李：是的，项目成本包括项目津贴，还有其他的人员成本，如基本工资、福利工资、管理费用
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