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专访中兴通讯全球交付PMO首席项目管理总监刘黔龙

时间：2020-04-17　　 来源：项目管理者联盟
一、采访编辑：刘黔龙先生，您好。恭喜你通过权威的美国项目管理协会(Project Management Institue)的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP(Program Management Professional)。请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
刘黔龙：中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司成立于1985年，是在香港和深圳两地上市的大型通讯设备公司。公司通过为全球160多个国家和地区的电信运营商和企业网客户提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。
本人2004年加入中兴通讯，前几年主要在研发PMO负责IT所有产品的数据管理、项目过程保证、CMMI过程改进等工作，2008年参与组建公司全球交付PMO，负责ICT领域的项目管理、项目集管理、项目组合管理、项目管理系统规划落地、PMO队伍建设等工作，现整体负责中兴通讯全球工程服务项目管控;现场主导和参与了亚、非、美、欧二十多个国家的重大项目(集)交付管理;所在PMO于2011年、2015年两次获得PMI‘年度PMO大奖’。
中兴通讯全球交付PMO首席项目管理总监刘黔龙
二、采访编辑：刘黔龙先生，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?
刘黔龙：我司项目化运作较早，全球交付各种场景比较多也比较复杂，在2012年我就开始针对国际跨国运营商(MTO)项目建立了项目群的运作机制，当时参照了PMI项目集管理标准第二版的内容，还记得第二版有300多页，其中有100多页还是类似PMBOK九大领域ITTO内容，可以说那时从外部到内部对于项目集的理解和借鉴都很有限，我们也是摸着石头过河走了几年的弯路。
随着这几年PMI项目集管理标准从第二版升级到第三版、第四版，理论框架越来越精炼、清晰和接近于实务，结合这些年个人对项目集管控的实践和体会，加上2018年在国内时间相对比较多些，觉得有必要再系统的把项目集知识进行系统的梳理和学习。
三、采访编辑：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里?
刘黔龙：可能是因为我以前就有一定的项目集理论和实践基础，加上运气不错，所以整个学习认证过程还是比较顺利，从准备到通过认证，差不多有三个月的时间，主要还是在于精读SPM和ECO，几点体会如下：
1、要始终把‘我’放在项目集经理的位置进行思考;
2、沉下心、慢慢品，把实践中的经验教训对照SPM论证;
3、要考虑美国和中国文化差异，按标准中的思维模式学习和思考。
四、采访编辑：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有何指导意义?
刘黔龙：项目集与项目的区别主要在于不确定性、管理变更、复杂性。举个例子：项目集类似我们和客户签订了一个大的框架合同，而子项目或子项目集类似框架下一个一个实际下发的PO或PO集合;框架存在较大的不确定性、范围动态变化，它关注的是战略上的整体收益，也就是说对其相关联的PO要进行动态的规划，包括增加、取消、暂停、接收节奏变化...;一个框架包含的PO愈多、关联性越强，就越需要在框架合同这个层面上进行整体管理。
大型项目可能是项目集也可能是规模比较大的单个项目;项目群可能是项目集或是项目组合(很多人会混淆项目集和项目组合的概念)，其实包括我司在内的很多企业都把项目集称之为项目群，只是一个称谓习惯问题。
简单来说，区分项目集的关键还是要抓住关于其定义的几个关键词：协调管理、组件关联、更高收益;其实项目集类似很多企业规模变大、业务变复杂后就开始分层、分级管理是一样的道理，不同层级的管理者的关注视角不同而已，通过系统的学习和理解后你会发现原来是‘不知道自己知道’。
项目、项目集、项目组合有着不同的生命周期和治理模式，所以企业在实施组织级项目管理中如果能清晰的定义和阶段控制，对于组织运作的成效和效率会有很大的帮助。
五、采访编辑：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?
刘黔龙：需要注意的是项目集管理中强调的是principles的应用，最关键的原则是项目集经理要跳出单项目管理的层级，始终关注保持与组织战略一致，着重所辖组件相互之间依赖关系的管理，及时解决影响到项目集整体收益的重大问题和风险。
项目集
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