建设项目治理中的若干基本问题探析

时间：2019-02-14　　来源：《项目管理技术》作者：山东建筑大学管理工程学院沙凯逊

多。于是就产生了一个问题:产生于Ⅱ型项目的理论和方法能否无条件地适用于建设项目?对于这个问题的答案是有条件适用的———在不涉及市场交易和企业间关系的情况下，系统学派的理论和方法可以较好地适用于建设项目;然而，如果从治理的角度研究建设项目，势必涉及市场交易和企业之间的关系，这时，PM学派就会表现出较大的局限性，有必要做出适当的调整。

2.对治理内涵的再理解

在针对企业的研究中，企业管理和公司治理之间的界限已经比较明确。然而在有关项目的研究文献中，项目治理尚处于项目管理的“阴影”之中，因此有必要对治理的内涵进行再理解，并且在概念层面上对管理和治理做出必要的区隔。

治理这个词早已存在，但治理学派的兴起时间却不太长。20世纪40年代，随着股份制公司的发展、股权的分散以及企业所有权与经营权的分离，企业的主导力量逐步由股东转向经理阶层，出现了所谓的“经理革命”，由此产生公司治理的理论与实践，治理一词也被赋予新的含义。

对治理的研究大体上沿着两个不同的维度进行:在新制度经济学家看来，治理是一种制度安排，为了降低交易成本，治理结构必须和交易性质相匹配［7］;而在政治学家或社会学家看来，治理是一种基于协调的过程，这种协调是对等的(heterarchical)而不是科层的(hierarchical)，其目的是保证社会秩序和集体行动［8］。治理在不同层次上通过不同形式的灵活性得以实现。治理中的对等协调分为事前和事后两个环节:事前通过平等协商形成共识或规则，事后按照所商定的规则行事，最终使具有不同目标函数的利益相关者“不同心而同力”［9］。

对于一个组织来讲，管理和治理就好像一枚硬币的正反两面，它们之间的根本区别在于各自的价值取向。如图2所示，从统治思维到管理思维，再到治理思维的变迁实际上是当事人之间“权力距离”(power distance)［10］逐步缩小的过程。在统治思维的框架中，统治者具有绝对的权威，其背后是“上智下愚”的价值判断，在管理的语境中，总是存在“管理者”和“被管理者”两种角色，后者接受前者的管控。治理思维重视当事人之间的策略性互动，强调事前的平等协商和事后的依规行事，主张通过适当的制度安排来解决“上有政策、下有对策”的矛盾。

图2从统治思维到治理思维:权力距离逐步缩小的过程

3. 对项目治理主流理论的再梳理

首先要考虑的是立场问题。对建设项目的研究有项目本位和企业本位两种立场，不同的立场导致不同的观点，正所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。当前占支配地位的PM学派采用企业本位的立场，从母组织的立场出发，把项目看作是实现母组织战略目标的工具(vehicle)，进而把项目治理视为公司治理的一个子集(sub－set)［11］。项目治理最具代表性的定义是:“通过项目发起人和项目团队实现的项目目标与母组织战略之间的协调一致”［12］(PMI，2013)。这个定义隐含了一个假设:项目治理是母组织从外部单向施加到项目上的动作［13］。

文献分析的结果表明［13］，PM学派的源头可以追溯到特纳和基根(Turner and Keegan，2001)的文章《基于项目的组织的治理机制:经纪人和管家的角色》［14］。题目本身表明了作者所持有的企业本位的立场———他们的研究对象是企业(基于项目的组织)治理而不是项目治理。作者虽然接受了I型企业(客户把项目放在市场)和II型企业(客户把项目放在科层)的分类，却仍然把工程建设大项目视为“企业内部的企业”(a firm within a firm)［14］。由此得出的结论是:无论项目是被放在市场中管理，还是被放在科层内管理，都采用同样的治理机制。言外之意是:没有必要将I型项目和Ⅱ型项目严格区分开来。

企业本位的立场不仅导致I型项目和Ⅱ型项目的混淆，还使得管理和治理的界限不清。基于文本数据挖掘软件的分析表明，在PM学派的分析框架内，治理没有形成独立的“话题”(theme)，只是“管理话题”中的一个“概念”而已［3］。更有甚者，有的作者直接用“项目管理的管理”(management of project management)或“企业项目管理”(enterprise project management)作为“项目治理”(project governance)的代名词，并且认为“管理和治理都是

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