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信息系统项目治理模式对项目绩效的影响

时间:2018-12-20   来源:《系统管理学报》作者:张晨 张朋柱 罗继锋 刘景方
后期发现很多重大方向不是他这个级别的经理所能决定,资源也没有一开始设想的都能到位,项目经理陷入困境,经常是争吵和拖延时间。IT治理要求企业从组织层面上来看待信息系统项目资源管理。资源管理涉及流程、法规。强调预算、规划,运用IT战略来支持、强调和补充业务战略。信息系统项目治理业务的核心就在这些结构、流程和相关机制。根据战略,谨慎地对组织变化进行协作管理和财务管理。信息系统项目资源管理包括人、技能、应用设备与技术,以及服务于业务需求的数据,这些数据由IT投资、软件许可证和资源的预算决定。与项目管理理论相反,Kirsch[12]指出,对于公司管理层如何介入项目需要一个更好的研究,应集中在将项目作为组织的一部分来看待,用组织来控制项目[6]。因此,类似指导委员会这种组织主要包括以下作用:①作为协调机制;②作为决策主体;③作为信息分享渠道;④作为监控工具。在项目立项阶段,建立具有决定项目范围、目的、分配预算的决策机制和具有任命的项目经理;项目组,选择供应商的决策机制以及相应指导委员会等类似机构的项目治理组织能够正面影响增强信息系统项目立项的决策效率。因此,有如下假设:
H2A在项目立项阶段,建立项目治理组织能正面影响增强信息系统项目立项的决策效果。
H2B在项目执行阶段,建立项目治理组织能正面影响增强信息系统项目执行的决策效果。
在项目不同阶段,业务部门和IT部门对于信息系统项目的主导地位是不同的。由于立项阶段需要业务部门更多地在项目范围、业务目的及需求上发起项目。而项目进入执行和上线运营阶段时,需要IT从专业的信息系统项目管理和运营维护支持项目,因此,遵从此类项目治理模式的信息系统项目更容易取得好的绩效。项目进入执行后,主要的工作是项目管理,IT部门通常在这一领域比业务部门更具备专业性,如对于具体技术的采用,不同系统接口的比较,平台的选择,人员的总体协调等。因此,这一阶段IT主导将更为有利。由业务部门和IT部门共同组成的指导委员会以及项目组会通过各类会议进行决策。对于指导委员会的组成或项目团队的组成有一种长期的争论,究竟业务部门和IT部门谁的主导作用更大,对项目的绩效更正面。Tiwana[11]论证了IT部门具备更多业务知识和业务部门具备更多IT知识对于信息系统项目的绩效是正面的。他说明了业务部门的技术知识能加强控制决策的行使效用,IT部门的业务应用领域知识能影响管理决策的行使效用。值得注意的是,这一主导权在项目的不同阶段并非一成不变。在一个信息系统项目的不同阶段,业务部门和IT部门的主导作用也有所不同,在这里用DCP(动态能力模型的观点)进一步分析。由于在项目的立项阶段,需要业务部门的需求方对项目的目的、功能、效益及风险做出判断,故决策团队对于业务部门的能力更加依赖。而一旦进入项目执行阶段,对项目资源、进度与成本等的管理则依赖于更多的信息系统项目经验,因此,团队的能力侧重点转移到IT部门。因此,有如下假设:
H3在项目立项阶段,项目主导地位在业务部门的治理模式能正面影响信息系统项目的绩效。
H4在项目执行阶段,项目主导地位在IT部门的治理模式能正面影响信息系统项目的绩效。
Kirsch[12]认为,如果信息系统项目控制者的知识足
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