基于外因治理视角的项目治理思路与方法研究

三、平衡项目利益相关方是项目治理的主要任务
有必要将项目成功与项目管理成功区分来，项目经理对项目管理成功负责，项目治理对项目成功负责。项目目标的设定本质上是项目利益方达成共识的过程，这个利益相关方的目标不是项目经理可管理的，只有项目治理者才可以平衡利益相关方，项目经理只是基于工期、成本、质量的角度管理甲乙双方需求的一部分。
项目设定以后，项目治理的核心工作是建立利益相关方之间的关系，这些关系有些是权力关系，有些是经济关系，有些是人际关系，总之，要识别影响项目的各利益方的关系。而这一过程不是一次性的瀑布型过程，而是不断试错的螺旋式过程。要做好利益方管理：一是要确定自己的目标和期望，不能随意改变；二是识别利益相关方究竟是谁，“县官”（职位高的人）和“现管”（具体掌握某项事务权柄的人）是两回事；三是识别利益方的需求和期望，往往混沌的表象包裹真实的想法；四是寻找满足利益方的途径，不要在没有途径满足的情况下过度承诺；五是不断根据项目过程调整策略，项目过程中利益方的需求可能发生变化。
项目并非只是由项目经理及其团队成员独立去完成，是由利益相关方协作才可完成的。因此，项目任务书不只是下达给项目经理的，也要以不同方式给项目利益方。为使利益方充分理解各自的需求和责任，以及达成的策略，项目治理往往要组织项目启动会统一思想，以便各方更好地提供项目所需资源，保障项目经理更好地达成项目目标。在项目实施过程中，利益方可能因为私利考虑产生阳奉阴违的情况，甚至产生冲突很难达成一致，这时需要会议、协商、民主集中等方式达成一致。总之，项目治理对于项目过程要动态管理，才能确保项目目标的顺利达成。
四、选定合适项目经理是项目治理的重要工作
项目经理是项目管理的核心关系人，对于项目成功尤其重要，对于项目班子、团队有效运行起到关键作用。“任何一个领导集体都要有一个核心，没有核心的领导是靠不住的”。
所有的管理者都希望有德才兼备的人担任项目经理，但现实中是可遇不可求的，项目成功不能依赖于此。同时，不能只以德、才的分类维度度量项目经理，要重视管理的价值，即便是有德有才不按规则行事，不服从管理往往也很难保证项目成功。要按德、才、管理三个维度识别项目经理、项目人才组建项目班子。完美不是选择项目经理的标准，能力与角色匹配才是，要结合项目工作、个人特点、管理风格等系统考良匹配度，适合才是最重要的标准，项目经理的能力要与项目以及要进行的管理工作中扮演的职能相匹配。另外，“尺有所短，寸有所长”，项目治理要注重项目班子集体的力量。由能力各异、各种领域有人才组成项目班子有时能更好地保证项目成功，当然，在这种情况下，项目经理的权力和权威起的作用可能受限，此时项目经理的凝聚力和职业道德就比管理能力和专业能力更重要，“去中心化各自分工有条理的协作”，即有效项目班子建设目标。历史上最成功的项目班子领导团队是刘邦团队，萧何、张良、韩信才能各异且并无良好团队精神，但在项目经理刘邦的凝聚下各自发挥自己的优势成就帝业。
五、资源整合是项目成功的有力保障
完成项目的过程是对资源的有效使用达成项目目标的过程。项目经理往往在企业中支配资源的能力是有限的，受各方面的制约，而且项目经理希望使用的资源多多益善，企业又不能无限度地提供资源，而且为保证企业收益会希望资源使用率最大化，这就需要企业管理者对资源进行整合。资源整合本质上是项目利益方的矛盾整合，既然是利益方，就有人的影子，资源整合最为关键的是人的利益矛盾的整合。在项目组织当中，最突出的矛盾是行政人员与科技人员的矛盾，行政人员习惯于体制、追求仕途，科技人员尊重事实，看重声誉，为避免冲突就必须用有效的方式将两类人组织在一起。在我国，惯用的方式是技术与行政两条指挥线，如政府有书记与市长，电影有制片人与导演，科研项目有总指挥和总工程师，华为的项目团队中的项目经理与系统工程师等，两条线相互配合协作与制约，避免走弯路错路更好地促成目标实现。
项目治理者还要关注企业内部成员与外部成员的整合。项目的完成往往不仅需要企业内部人员参与，也需要企业以外的人员参与。互联网技术发展，使项目成员多元化，但是这两类人员的特点和需求不同，项目治理要有效管理他们的需求，并引入相应的规则保证项目团队的有效运作。
项目资源不局限于人、财、物等有形的资源，还有无形的、有利于项目成功的资源，都在整合运用于项目管理当中。例如，语言和道理可以用于团队成员的激励；信用和诚信可以运用于团队文化建设中；时间和安全感可用于团队管理；舆情和政策可运用于团队统一目标方向。关注和有效运用无形资产，可以更好地保证项目管理成功。