利用关键绩效指标实施银行业组织级项目治理

时间：2019-11-28　　来源：《中国金融电脑》石静等

配，组织级需要在部门人员安排时加入人员权重以便进行整体资源调配。对于项目实际执行过程中与成本基线出现较大偏离的情况，组织级需要及时分析原因并同步调整基线模型，以便在后续规划中进行把控。

（3）质量提升

项目质量由工作分解结构反映出的项目范围内所有阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，从项目作为一项最终产品的角度来看，项目质量体现在其性能或使用价值上。项目活动是应业主的要求进行的，必须符合相关标准和规则，结合实际情况，采用后评估方式对其进行整体打分。

项目后评估是指项目建成投产、生产运营一段时间后，对项目立项决策、设计施工、生产运营等全过程进行系统评估的一种技术经济活动，是项目管理的一项重要内容，也是项目管理的最后一个环节。项目后评估可以解决以下问题：项目目标是否达到；项目效益如何；项目是否合理有效；项目成败的原因是什么。通过项目后评估，可以找出成败的原因，总结经验教训，并通过信息反馈，为未来新项目的决策和项目管理水平的提高提供参考和借鉴。同时，也可以对项目实施中的问题提出建议，以提高项目效益。

①建立评价计划，梳理评价指标。计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排，是未来活动的指导性文件。因此，需每年制定评价计划，包括方案编写、组织结构制定、指标体系建立等内容，其中指标体系建立是需要重点关注的部分。遵从综合评议、绩效优先的原则，采用架构管理、项目管理、安全管理、质量管理、投产运维管理、业务等多方参与的方式，制定全面的评价标准（见表2）。

表2项目研发综合评价指标

②梳理考核范围，开展项目评价。考虑评价体系是按照全生命周期进行评分，因此将考核范围定为当年结项的项目。整个评价过程中设置专门的评选委员会，由各管理部门根据评价指标进行打分，根据得分高低按比例确定综合评价优秀、良好、合格项目清单。同时，为了更好地激发项目经理开展项目实施的动力，在综合评价优秀的基础上，最终评选出全年优秀项目并给予表彰。

③总结评价情况，发现项目问题。通过分析综合评价打分情况，进行梳理并得出结论。通常情况下，项目扣分点主要集中在部分需求梳理不完整、缺少安全架构的设计、工作量偏差、项目周报缺失、计划晚于要求报送、投产代码不合规密度过高等方面，而在研发过程合规性、进度管理、资源管理、变更管理、业务满意度等方面扣分较少。

④归纳总结经验，研究提升办法。通过每年的项目综合评价，可以总结正反两方面的经验教训，有利于组织级更好地把控项目过程，促进后续行内项目管理理念的提升；评价结果可应用于对项目经理的管理和对优秀项目的奖励制度等，提高研发人员在项目实施过程中的积极性；通过积累形成完善的指标评价体系，为领导层提供决策依据。

（4）范围控制

如前所述，项目实施过程中，在进度、成本、质量三大KPI之间必须寻求一种动态的平衡。但针对银行信息化项目的特点，进度往往不可拖延，成本往往受限于投入产出要求，质量把控更是不可有丝毫懈怠，这就需要求助于KPI的调控因子“范围控制”。

范围，也就是我们常说的业务需求，是指干系人已量化且记录下来的需要与期望。它包括商业需求、项目管理需求、交付需求、技术需求、安全需求、性能需求等多个方面。

对于范围的控制，在操作层面可以进行增加、缩减或调整。而如需同时提高三大KPI指标，则只有通过缩减范围来实现，也就是缩减业务需求。在组织级层面，对范围控制最常用的方法是在与业务部门沟通协调的基础上，把业务需求进行优先级排序，优先实施高级别的需求内容，对于不紧急的需求排期后续实现或是直接删减，以期达到KPI的动态平衡。

本文针对银行业信息化项目管理方面的现状，提出了基于项目关键绩效指标进行组织级项目治理的方案，从进度、资源、质量三大KPI出发，以实施范围作调控，全程坚持PDCA循环原则，从组织级项目治理方面推行科技先行的理念，以技术促业务，全面提升银行业组织级项目管理能力。

作者：中国农业银行软件开发中心石静谢乐陈青本文

2018年发表于《中国金融电脑》

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