利用关键绩效指标实施银行业组织级项目治理

时间：2019-11-28　　来源：《中国金融电脑》石静等

如项目设计和评审时间过长，开发和测试的衔接不够紧密，项目组更倾向于保障大型项目正常开展，从而造成中小型项目周期拖得较长等。针对项目研发过程中暴露出的这些痛点，组织级层面积极开展流程优化，进一步缩短各阶段之间的中间环节，做到大中小型项目合理分布，经过一段时间的试行后，项目平均研发周期降低，业务交付能力提高，有效实现了科技部门从支撑业务到引领业务的转变。

（2）成本控制

银行业信息化项目的时效性、精准性及安全性对项目进度及项目质量提出了较高要求，但这并不意味着成本不重要，“投入产出比”仍是银行业软件项目所关注的重要指标。银行软件研发部门主要从开发人员工资、软硬件购置费用等方面核算研发成本，控制成本的关键是要做好项目规模统筹及资源分配。

①根据成本基线制定规划。根据时间维度对项目预算进行分段，可以形成项目成本基线，作为对项目成本进行绩效测评的依据。通常情况下，成本与资源投入会呈现相同的趋势：在项目早期缓慢上升，中期逐渐加大投入，到临近结束的时候达到峰值，而在收尾阶段迅速回落（如图3所示）。不同的项目在不同的成本绩效方面可能存在多个成本基线，将多个项目的成本基线进行累积便可形成整体成本规划，成本基线有助于组织级项目管理团队掌握成本趋势，及时调整资源分配。

成本基线还需依托对项目投入工作量的合理估算，而业内一直对工作量存在各种争议。但从组织级角度进行项目资源统筹，最重要的一项指标正是人员工作量，因为它能最直接反映项目问题，是在确保进度及质量的前提下最容易进行整体调配的一个因素。无论是计划值还是实际值，工作量偏差都是客观存在的，但项目治理并不是为了把工作量数据做到绝对精准，而是要通过这一指标发现项目实施风险并及时纠偏，所以在组织级项目管理上，仍需要对项目工作量进行统筹。

②进行资源分配及储备分析。完成工作量估算及成本规划后就可以进行人员的工作量分配了。分配时需综合考虑人员技能、沟通成本以及其他资源（如进度、质量）的应对风险等。同时，银行业各业务条线在研项目较多，一个开发人员可能同时参与多个项目的开发及系统的运维工作，所以在配置人员工作量时需要综合考虑人员工作安排，避免人员超负荷配置或不切实际的“造数”情况。组织级管理上，更要从整体上进行校验与把控，可以通过一些工具软件进行支持及校验。另外，组织级还要对研发部门可用人员进行把控，如遇人员不足的情况，需要及时申请增加人员或是采购其他资源进行补充，如仍无法满足需求，则需考虑调整进度计划或是缩减范围，关键是要确保资源可用、够用。

表1为某升级改造项目的人力资源计划分配情况，从中可以看出各时间周期的资源分配及各开发人员的参与程度。

表1某项目人力资源计划分配表

通过对各项目计划工作量的管控，组织级很容易分析出研发部门人员闲置状况，如图4所示，可以看出部门C可能存在大规模加班现象，而部门B明显有开发人员工作量未饱和，这时组织级层面可以抽调部门B的部分人员至部门C，以达到资源的合理利用。

③监控项目资源使用情况。当然，实际发生的工作量与计划值会存在一定的偏差，不排除人员离职换岗等各种因素的影响。组织级可通过各种渠道定期获取开发人员实际工作量并及时与人力资源计划进行校验比对，对于偏离度超过测量基线允差的项目予以重点关注并合理调配资源，必要时提请进行计划变更，以降低项目实施风险。

图5为某项目1～3月工作量偏离度，假设组织级设定允差为±20%，那么，其中3月的工作量偏差就需要组织级予以关注并分析具体原因。

从组织级角度，对于某个部门的工作量可通过积累该部门所有项目的工作量偏离度进行实时监控，对于整体偏离较大的部门进行数据钻取，找到具体问题予以分析解决。

④持续优化资源分配策略。对于定期获取的项目资源使用情况以及资源储备情况，在组织级层面需要定期分析，并持续优化资源分配策略。例如：在年度、季度、月度等各个时间维度进行深入挖掘，尤其针对银行业务规划及清算周期等特点进行专项分析，以便统筹调整科技部门资源分配周期；对于不同业务条线，可根据历史数据进行资源供给分析，针对不同业务对口部门做出不同数量资源分配；对于因人员能力导致的资源不合理分

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