利用关键绩效指标实施银行业组织级项目治理

时间：2019-11-28　　来源：《中国金融电脑》石静等

为提高经济效益或是抢占市场，大型商业银行在软件项目管理方面一般遵从技术服从业务的管理思路，但从技术实施角度出发，技术部门的话语权普遍不高，被动承担项目的情况较为普遍，不利于项目实施工作的顺利开展。因此，从组织级项目管理角度，急需推行技术先行理念，针对项目关键绩效指标对信息化项目实施综合治理。

一、项目管理关键绩效指标

1.度量指标项

目管理的关键绩效指标（Key PerformanceIndex，KPI），主要包括进度、成本、质量三部分。在项目实施的不同阶段，KPI的重要程度可能会发生变化，所以在实施过程中必须动态权衡KPI间的关系并寻求平衡。

2.治理理念

著名的“戴明环”理论由质量管理专家戴明博士提出，亦被称为“PDCA循环”，具体包括四个循环往复的步骤：

P（Plan）——计划，包括项目实施目标的确定以及工作计划的制定；

D（Do）——执行，也就是具体运作，实现计划中的内容；

C（Check）——检查，总结执行计划的结果，明确效果并找出问题；

A（Action）——行动或处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定并予以标准化，对失败的教训进行总结。

由于每个项目都具有独特性，项目计划的制定也将是一个增量迭代的过程，在项目管理关键绩效指标的基础上坚持PDCA循环方法，是确保实现项目组织级有效治理的基本原则，可以确保项目管理活动有效进行。

3.执行策略

项目进度、成本、质量之间相互制约，但三者变化过程中还会受到“范围”的影响，这就形成了IT项目管理三角形（如图1所示）。

如果需要在三者之间寻求平衡，在组织级治理上必须加入对实施范围的考虑。执行策略上针对进度、成本、范围建立绩效测量基线，基线中需要包括目标值及临界值，对于落在上、下临界值之间的允差视为合格，否则应从管理行为上加以干预。

二、银行业组织级项目治理方案

1.银行业信息化项目特点

银行业作为金融领域的代表，其软件项目与普通软件行业相比，具有如下特点：

（1）精准性

对于金融数据来说，“失之毫厘，谬以千里”，确保数据的精准性是对银行业软件产品最基本的要求。

（2）安全性

出于行业特点，银行数据库信息涉及大量用户的敏感信息，确保信息安全至关重要。

（3）时效性

在互联网金融发展日渐繁荣的背景下，抢占市场的紧迫性极大地提高了银行业对软件产品时效性的要求。

2.KPI治理要点

（1）进度规划

为提高商业银行在市场上的业务竞争力，做到以技术促业务，商业银行应以“缩短周期、快速交付”为管理导向，建立项目研发周期考核指标及配套管理体系，具体包括以下举措。

①有的放矢，细化项目各周期指标。项目生命周期中存在多个环节，涉及业务、开发、测试等多个部门的职责转移，不能单纯以项目整体交付时间来作为项目监控和考核的指标。为充分反映项目研发过程中各个环节的实际耗时，按照瀑布模型的定义，将项目交付周期进一步细分为设计、开发、测试及投产等多个周期指标，每个周期之间设定明确的准入准出机制。针对项目需求分批次下达的情况，可以将每个批次内部环节均看作一个小的交付周期进行量化管理（如图2所示）。

②积累数据，分级分类制定各周期指导线。按照项目分级分类的管理思路，对于项目研发周期管控不采用“一刀切”的方式，而是按类型进一步细分，对于常规项目严格按照周期指标管理，涉及采购的项目对采购周期进行扣减后按照周期指标管理，推广项目不按照周期指标管理；对于常规及涉及采购的项目，按项目规模再细分为大、中、小型三级，通过对项目历史数据的统计和分析挖掘，形成项目研发周期指标指导线，作为项目计划制定的指导和项目考核的基础。

③实践应用，指导项目计划制定并开展指标考核。项目研发周期指标指导线可辅助指导项目经理制定项目阶段和里程碑计划，避免项目计划制定的随意性，并借助信息化项目管理工具实现对项目计划的自动检查，及时发现项目各阶段计划与周期指导线的偏差并提醒相关部门和人员。

每季度开展项目周期指标考核工作，各规模项目根据与对应指导线的偏差度开展量化打分，为项目评价提供数据依据。

④优化提升，持续开展研发周期管控工作。通过对研发周期各项指标一段时间的监控和考核，之前项目活动中被掩盖的一些问题逐渐暴露出来，

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