建筑企业中PMO的价值及评价指标体系构建

时间：2019-01-30　　来源：《商业时代》作者：夏燕苏振民侯海泉董年才

BSC 建立财务维度的目的是为解决 “股东如何看待我们” 的问题，建筑业中主要涉及到项目盈利能力、项目资金运营能力等指标。

第二，客户维度即建筑业 BSC 建立客户维度主要强调顾客维度即业主满意度。

第三，项目管理维度即由于建筑企业工程项目的独特性决定了其无法按照固定的流程实施，所以 BSC 的内部业务流程维度在建筑企业中主要体现为项目管理活动包括合同管理、健康与安全、项目环境、内部沟通等。

第四，学习与成长维度即 BSC 建立学习与成长维度强调在项目实施过程中的成长，如是否引入了新的技术和新的管理方法，是否提高了项目管理人员的能力等，主要包括项目人员成长、项目创新、项目信息化等指标。

2.GQIM 度量模型。 结合实践经验， D.A.Jones 在仔细研究各种度量方法后提出了 GQM（ Goal-Question- Metric）模型，对目标的实施效果进行衡量（赖旭芳，2002）。 GQM 方法从目标出发，针对各个度量目标划分度量问题。然后定义回答问题所需的指标，并把指标按属性分解，最后为所有测量制定数据收集流程，进行测算。为了建立起 PMO 的价值指标体系，本文引入 GQIM（ Goal-Question – Indi cator- Measure）模型，将指标部分独立出来，结合 BSC 方法构建基于 BSC-GQIM方法的建筑企业 PMO 价值指标体系，进而进行指标衡量。

第一，确定目标。 确定目标是指在先前总结的关键领域， PMO 均可能会增加价值。 G Q I M 方法认为每一个目标都要从目的、观点、环境三方面综合考虑（ Rosenberg.Linda， Lawrence Hyatt，1996）。这些目标构成了一个通用框架，能够决定 PMO 目标的实施是否成功。因为每一个组织都可能因为不同原因选择实施P M O，故确定的目标也会不尽相同，并最终形成不同的实际产出。

第二，分解问题。 分解问题的目的是识别可量化过程的信息，确保过程朝着上述列举的目标方向发展。在识别过程中，应该避免出现“是” 或“不是” 这样简单的回答，而是要尽可能地寻找出能实现表中的“产出” 和“过程产出” 的方案，并提供反馈，这些反馈可能显示产出项目的改善，也可能会为 PMO 的实施提供更多可量化的目标。针对 PMO 价值提出的目标问题如表1 所示。

第三，选择指标。 选择指标的目的是追踪项目实施了哪些衡量措施。首先根据问题列举相关指标，进而进行隶属程度及相关性分析提炼出具有独立性和代表性的指标作为评价指标（王星轶， 2011）。结合赢得值法，表2 涵盖了项目进度、费用、质量、风险和收益等关键指标。一般而言，建筑企业 PMO 要同时对多个项目进行管理，为了有效评价 P M O 的价值水平，不仅要对其自身的管理内容进行评价，也有必要对其所管理的多项目进行评价。基于 B S C - G Q I M 方法， P M O 价值的综合评价指标体系的框架图如图 2 所示，由四级指标体系构成：总指标反映建筑企业 P M O 价值的整体水平；总指标由综合指标（ P M O 价值评价指标和多项目绩效评价指标）构成，多项目的每个绩效指标是 P M O 所管的 n 个设计项目的平均值；综合指标由若干个一级指标（综合维度）构成；各一级指标又由若干个二级指标构成，共同构成一个较为完善的 P M O价值评价指标体系。
第四，测算方法。 对指标体系所涉及的所有指标选取合适的计算公式或统计方法。对于定量指标，按照相关公式进行计算，定性指标建议采用李克特量表打分的方法进行度量（见表 3）。

结论

为了证明 PMO 的价值，管理者应根据组织的具体需求和外部环境，首先利用利益链分析法建立属于企业自身的 PMO 价值识别模型，进而结合 BSC-GQIM 构建指标体系来衡量 PMO 的价值。由于建筑企业组织的管理模式和管理水平不同，在项目管理中碰到的主要问题也不完全相同，这决定了组织采用 G Q I M 度量程序时，要根据实际情况为本组织定义适合的衡量指标。经过不断的经验积累，建立完善的适合本企业的指标体系，更新 GQIM 度量程序，并不断寻求更加准确的量化方法，评判 PMO的价值。(本文2013年发表于《商业时代》)

作者介绍：夏燕1 苏振民1 教授侯海泉2 董年才2（ 1、南京工业大学土木工程学院南京 210009 2、南通建筑工程总承包有限公司江苏南通226006）

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