基于PMO理论的项目群管理结构设计——以江苏省某建筑公司为例

时间：2019-01-30　　来源：《江苏建筑》作者：周迪苏振民郑云祖悦

[摘要] 文章首先介绍当前建设项目实施过程中产生的典型问题，比如项目层与组织层分离冲突，各个项目对于资源需求的冲突，项目目标与建筑企业战略目标不一致的冲突等。提出应用项目群管理思想进行解决；其次阐述了项目群管理在工程建设中的可行性和适应性；再次介绍项目群、项目群管理以及项目管理办公室等概念，对项目群管理进行概述；最后应用项目群管理思想，结合江苏省某建筑公司的具体情况对该企业进行项目群组织结构设计、项目群管理办公室的结构设计。并在结语中指出要想让项目管理办公室在项目群管理中发挥作用，必须建立和传播一种开放、共享的项目文化。

[关键词] 项目群；项目群管理；项目管理办公室（PMO）；组织结构设计

0.引言

长期以来，在建筑企业中，一直存在着项目层和组织层分离的难题，项目实施过程关注的仅仅是技术层面的结果：进度、质量和成本，而组织层面只对项目的行政管理方面有所支持，导致的结果是公司经理不能明确了解每个项目对企业的业绩贡献，项目经理们也不了解组织的发展战略。这就会发生各个项目的目标与建筑企业的总战略目标不一致的冲突，影响了建筑企业的健康展。

现代建筑企业已经成为项目驱动型组织，为了实现利益最大化，会同时承揽多个项目，由于项目程度愈来愈复杂，同时受到资源和信息的限制，会导致各个建设项目之间产生竞争[1]。相关的调研已经证实，工程建设中的信息沟通不畅和资源缺乏共享是导致项目超投资、超工期的主要原因，并且实践证明，项目的不确定性会导致有些项目是最终无利可图，于是如何判断哪个项目可能会造成利润损失成为不可回避的问题，这就需要现代建筑企业建立一套完善的项目选择和评定体系。

目前建设领域广泛采取的矩阵式组织结构，只适用于单一的项目管理，“职能”和“项目”双重领导的问题仍然存在，同时项目之间缺乏协调有效利用资源，而每个项目经理都顾不上整个企业的承受能力，导致项目和企业的目标都不能很好的实现，这就需要现代建筑企业建立一个适应多项目下工程项目群管理的组织结构。

项目群管理思想已经在IT等行业得到了有效的应用，其实施的最基本条件是[2]：（1）组织存在多个同时实施的项目;（2）有些项目之间相互关联,并有共同的目标。一些学者通过对那些成功实施项目群管理组织进行研究，确认具有以下特点的组织可以从项目群管理中获益：①多个项目同时进行；②项目有可能在地域上是分散的；③资源和项目优先等级的安排存在冲突；④最终期限和目标是变化的。上述这些特点都是建筑业企业所具备的。

除此之外，建筑企业还具备以下两个特征：

（1）建设项目时间持续较长，环境变化大，目标在一开始很难确定。

（2）建设项目往往包含着相对独立同时又具有种种联系的工作内容，并且他们的管理方式各不相同。

本文通过阐述项目群管理和项目管理办公室（PMO）相关理论，结合江苏省某建筑公司的具体情况，对该公司的项目群组织结构以及项目全管理办公室的管理流程进行设计。

1. 企业项目群管理理论概述

1.1 项目群

根据美国项目管理协会PMI在项目管理知识体系PMBOK的定义：项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目,通过对项目群的管理可以获得单个项目管理不能获得的收益，即产生多项目管理的协同效应。应具备以下几个特点：

（1）项目群中的项目之间的关系是同时进行或者部分搭接；

（2）多个项目有内在的联系，影响组织的目标实现；

（3）多个项目受到资源的约束，需要共享组织的资源；

（4）多个项目的管理方式很可能各不相同；

（5）项目群并不是一个封闭的组织，而是一个开放的组织，根据环境变化的需要，不断调整实施的过程，所以一些不符合企业发展目标的项目会被淘汰，一些好的项目会被吸收；

（6）项目群没有限定的生命周期。

构建良好的项目群可以识别项目间的主要关联和相互依赖，提供项目分级和优先级评定的机制，架起了一座连接企业组织战略和项目目标的桥梁，从而整合企业和项目流程，使项目共享组织资源，实现组织价值的最大化。

1.2 项目群管理

对项目群进行的协调管理，以便实现组织的战略目标和利益，根本目的是多项目管理中产生的协同效应，达到1+1>2的效果。为了更好的说明

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