项目管理办公室(PMO)在建筑设计企业的应用研究

时间：2018-12-29　　来源：《项目管理技术》作者：清华大学土木水利学院建设管理系程哲邓晓梅

要负责全院技术管理、科研管理、质量管理、信息化管理、标准化管理等工作。其职责在不同的企业有所不同，但一般倾向于技术、质量、标准化、信息化等工作的管理。其职责在一定程度上与PMO有着重合与相似，具备改造升级的基础。而且，总师办作为一个存在多年的部门，在组织机构体系和员工认知程度上都有相当的基础，也便于PMO及早顺畅地开展工作，减少抵触和摩擦。此外，近些年来，总师办在建筑设计企业有边缘化的趋势，这在中小企业尤其明显，通过对总师办PMO化的改造，也有利于总师办这一部门的发展。

改造后的总师办可融合原有职责和PMO的职能，并显著优化设计企业组织，提升效率。把总师办改造成PMO不失为在现有环境下值得认真对待和加以尝试的一条途径。

5、建筑设计企业PMO的构建

5.1 建筑设计企业PMO的目标模式

基于总师办为基础改造的建筑设计企业PMO的主要人员组成有:主任、各专业总师、项目管理专家、项目技术专家、辅助人员(如文档专员、信息专员等)，此外，各业务部门的项目经理原则上都归口总师办(PMO)管理和指导，但采取间接隶属的形式。改造后的总师办(PMO)在建筑设计企业的组织架构如图2所示。还必须说明的是，部门的称呼并不重要，关键在于其职责定位和实效作用。

5.2 PMO构建流程

结合其他行业企业建立PMO的流程经验，建筑设计企业建立PMO可参考的流程(图3)如下 :

(1) 成立PMO指导委员会，负责指导支持PMO的建设，提供资源，解决冲突，部署、构建、推广项目管理文化。其成员应包括企业最高领导、PMO直接领导、企业各职能部门负责人及咨询师等，并由公司最高领导担任委员会主任。

(2) 评估企业现状，了解企业环境，通过对企业进行项目管理健康检查(PM Health Check)，了解组织项目管理成熟度，建立基线(Baseline)。

(3) 在对企业调研评估的基础上，明确PMO的目标、愿景和使命，其目标应当是层次性的不断提高的一个目标群，并设定相应的里程碑(Milestone)。

(4) 制订具体可操作的执行计划和路线图(Roadmap)，包括定义部门职责、人员编制、运作流程等。

(5) 执行计划，部门建设，开展工作。此阶段可细分为四个步骤 :
① 建立工作基础，即改革组织架构，设立相应部门，并落实人员来源和组成;
② 从项目层面开始工作。由于项目层面的指导、支持工作比较实际，且受到的阻力较小，由此着手，更容易建立PMO的威信和责任;
③ 随着组织项目管理成熟度的发展，PMO自身建设的成熟和逐步得到接受，再进行升级、改进，拓展到部门和企业级别的项目管理，推进企业项目管理文化的构建;
④ 持续性的改进，PMO不是一个一成不变的组织，而应根据企业发展和运行反馈，做相应的改进。

5.3 注意事项

在建筑设计企业构建PMO的时候，应该注意的事项有 :

(1) 正确的认识，合理恰当的定位。PMO不是万能的，更不是一蹴而就的，对其不能存在误解，既不能急于求成，也不能期望过高。

(2) 必须得到最高管理层的重视和支持。要自上而下地开展工作，领导层的直接参与和充分授权，有助于PMO的顺利构建和全面发挥作用，最高领导对PMO清晰的认识、恰当的定位和坚定的支持是成功的关键。

(3) 建立专业化的队伍。PMO融技术与管理于一体，具有很强的专业性，必须由经验丰富、理论认识深刻的专业人员组成，如果企业暂时缺乏此类人员，可通过引进人才、加强培训等办法予以解决。

(4) 全员的参与。PMO牵涉到整个企业范围，关系到各类人员和资源的集成，在建设的过程中肯定会与其他部门发生冲突和抵触，协调、沟通和理解必不可少，全体员工要有正确的认识和积极的态度。

(5) 持续的动态的管理。现代企业是学习型企业，是不断发展成熟、成长的，PMO也要与企业一起发展，建立和保持顺畅的沟通渠道，随时总结和更新知识，面对变化的形势做出必要的恰当的组织、人员调整。

(6) 专业咨询公司的协助指导。由于项目管理及PMO的专业性较强，设计企业在初始阶段可能缺乏对此有深刻了解并能熟练应用的人员，这时应考虑依靠外力，借助专业的具有相关业绩的咨询公司开展此项工作。

6、结语

本文在对PMO职能和组织分析的基础上，立足我国建筑设计企业的实际，探索性地提出了通过改造总师办将PMO应用到建筑设计企业的设想，并建立了设计企业PMO的目标模式和构建途径

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