PMO——业主方工程项目管理组织新形式

时间：2018-12-27　　来源：《科技情报开发与经济》作者：广西中烟工业有限责任公司周肇峰

摘要：针对国内业主方项目管理的现状及其组织形式存在的问题，提出了项目管理办公室（PMO）的构建思路。

关键词：业主；工程项目管理；虚拟化；项目管理办公室

1、国内业主方工程项目管理的现状

由于长期受计划经济模式的影响，目前国内工程项目的投资主体基本上还是国有资本占主导地位。业主在项目管理中可择优挑选承包商，并通过签订工程承发包合同与承包商之间建立起承发包关系，同时业主与监理单位也要建立委托服务关系，利用监理的协调约束机制，使工程建设项目得以顺利实施。

业主基本上都是直接参与项目管理的，而监理公司对项目的管理实质上仅体现在项目的施工阶段，同时在很大程度上还要受到项目业主的制约^［1］。一般来讲，大多数建设工程的业主不具备自行管理项目的专门机构与人才，尽管国内大量业主群体缺乏专业化项目管理的能力，却又承担着工程建设项目管理这项责任重大的工作，在此背景下，亟待解决如何提高业主方自身项目管理水平与管理能力的问题。

2、现有业主方工程项目管理组织形式存在的问题

2.1 信息传递与沟通障碍

业主母体组织机构大都沿袭着金字塔式层级组织架构，这种层级式组织系统更适合工业经济时代劳动分工密集，但在承担工程建设项目这种非常规任务的时候，信息管理和沟通管理方面会存在着信息沟通障碍和信息流失严重等问题。一方面，上下级之间在信息的交流与反馈方面往往会发生信息迟滞与决策执行延误，工程项目管理过程中产生大量的重要数据信息和很有价值的思想在部门间复杂的沟通过程中消失殆尽。另一方面，存在较差的横向沟通能力，各部门倾向于从自己的角度考虑问题，项目管理业务流程被分割在不同部门的功能体系里，成为片断式的任务流，常常会出现任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象，当出现工程变更、工程项目突发事件等问题时，又往往因处理延误，造成严重后果。

2.2 缺乏集成管理能力

工程建设项目管理参建方众多，随着工程项目进展至不同工作时段，各自工作任务也不相同。业主工程建设项目管理团队缺乏完整的项目管理知识体系指导，不能规范项目管理程序、方法和技术标准，不能完整建立起包括资源支持体系、程序文件、作业指导标准、工作手册在内的项目管理过程保障体系。同时缺乏一个处于更高管理位置的项目管理团队对项目要素进行全方位的集成，项目管理团队成员往往只能各自为战，阻碍了项目管理集成，使得整个项目管理的效率低下。

2.3 缺乏系统的项目管理方法论

项目管理方法论的核心就是综合所有项目的特点，建立一套包括技术、工具、管理技巧在内的一站式服务的指南和模板。这种将项目管理方法和业务流程相互配合，并在实践中进行优化的管理方法，为项目进程提供了持续稳定的方式方法。而大部分组织缺乏系统的、统一的项目管理方法，相对多的工程项目的管理通常依赖于项目管理者个人的专业经验及水平。不同的项目管理者会对同一问题的出现产生不同的反应，每个项目管理者都会按照自身的经验去处理问题，导致项目管理实际操作过程中的重大分歧。

2.4 缺乏知识管理能力

知识管理是一个组织整体上对知识的获取、存储、学习、共享、创新的管理过程，目的是提高组织的应变能力和反应速度以增强核心竞争力。但是传统业主工程建设项目管理组织所关注的焦点是项目自身目标的实现，缺乏项目管理运作平台的长期性组织，使得工程项目实施过程中遇到的问题、失败的教训和成功经验等不能系统化地加以总结，积淀成为组织中有价值的知识财富；另外，项目组织内部也有很多有价值的隐性知识未转换成显性知识，造成项目管理中知识资源的浪费，致使可持续发展的项目管理组织的核心能力无法形成。

3、PMO的出现

20世纪90年代初期，项目管理办公室（PMO）开始出现。当时PMO仅能提供极少的服务与支持工作，更多被用来对项目经理进行“管制”，而不是为他们提供项目管理的方向和指导^［2］。随着对项目进行集成化、系统化管理的迫切需要，最近几年，PMO这个主题再次被强调和重视。张利和郭志欣提出对项目矩阵式组织架构进行改良，提出在项目团队中定义项目核心团队，也就是项目办公室，解决矩阵式组织中的一些关键员工面对的双重导向带来的问题^［3］。蒋先旺提出在矩阵结构基础上改进的三级项目办公室结构方案，通过战略办公室、综合协调办公室和项目办公室的合理设置，解决项目型组织架构各自为战的弊端，加强项目之间的协调和规范^［4］。戴敏就项目管理办公室工作绩效问题进行了研究探讨^［5］。

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