宁波钢铁项目建设期项目管理办公室的组建和运营

时间：2018-12-27　　来源：《项目管理技术》作者：威海荣成扬帆船舶制造有限公司牛立群

目管理人员专业知识技能的训练等。

为了达到管理先进性的目标，工程管理部从外部分别组织了浙江大学、台湾中钢企管顾问公司、金三角管理咨询公司等专业机构对项目管理人员进行项目管理培训，在企业内部组织经验丰富的专业人员从专业角度进行培训学习。在企业内部形成了良好的学习氛围，通过培训，共有4名专业人员获得了PMI的项目管理专业人员资格认证（PMP），有22人考取了国家注册一级建造师或注册造价师的资格。同时这些人员通过自己专业知识技能的提高对项目管理的良好进展也起到了促进作用。

2.2.3 知识管理

项目管理办公室系统地收集和保存了经验、教训和标准摸板等与项目相关的知识。包括但不限于项目实施的记录，例如：现状报告、变化分析和基准网络计划的变更文件等。在项目实施过程中各种数据和信息也相应地不断沉积在PMO中。

通过引进吸收台湾中钢的ERP管理系统和项目管理制度、工程编码的确立，项目管理中的各种信息通过网络实现了共享和知识沉积，工务管理KP系统做到了预算建立、发包阶段、开标阶段、厂商维护、估验阶段、结算阶段和表单等在网络平台上实时查询，进度管理KR系统做到了进度报告摘要作业网上查询、工程施工照片档案信息上传、查询及下载等功能，工程进度管理系统记录每周、每项工程的实际完成量，及时掌握整体工程的进度，控制工程进度。这些信息及经验的积累完好地形成了项目管理中的过程资产。

2.2.4 管理控制

（1）资源的分配。为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。资源协调整体配置的归口管理部门为工程管理部。根据公司各项目部之间工作界面划分的原则，各项目部对本施工区域内施工单位之间对施工场地的占用、施工顺序先后的影响，设备原材料的运输、装卸及二次倒运，临时设施的搭设等需协调事宜负责。相邻施工区域之间施工单位为同一企业的由相关项目部负责有关事宜的协调工作。施工单位为不同公司的由工程管理部负责协调解决。通过合理的授权和分权，在资源调配上，工程管理部根据工程总体网络计划对资金、人员、材料和设备等资源进行统一调配，确保关键路径上的关键工程能得到最优的资源，从而保证总工期的按时竣工。

（2）项目计划管理。PMO对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化。

宁波钢铁项目建设期进度计划管理实行“网络控制、动态管理、系统纠偏、整体平衡”的办法，遵循“一级总控、二级管理、三级报批、节点控制、逐项落实”的原则，形成工程管理部为一级管理、项目部为二级管理、承建商为三级的网络报审体制。工程管理部负责公司总体工程网络进度计划的编制及项目部上报的二级网络的审核。并对网络计划的执行实施监督和考核。动态管理实施前锋线标识的方法显示，并以“目标责任状”为考核基准、采用主动控制的原则，逐级落实资源核查、信息跟踪、目标预测、责任到位的进展状况。系统纠偏按照进度计划、供图计划、设备计划、材料计划、资金计划和作业计划同步调整的原则纠正，以保障计划进度的落实。整体平衡按照目标不变、局部可调、快速推进、逻辑搭接的原则实施。

（3）项目监督、检查和考核。持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。

通过制度的建立，完善了项目的KPI绩效考核、评价验收系统，逐步形成了从明确、可衡量、可达到、相关、有期限的指标确立及考核评价，到持续改进的管理良性循环。建立了事事有计划、权责到人的动态管理系统。项目管理流程，如图2所示。

1）质量管理。项目建设质量管理实行“监理公司全程控制，专业项目部日常监督，质量监督站重点抽查，工程管理部统一管理”的管理体系，坚持“验评分离、强化验收、完善手段、过程控制”的指导思想，工程管理部是公司建设项目质量的归口管理部门，负责制定和检查落实公司质量管理细则及有关规定。负责公司建设项目质量监理的管理工作。组织项目建设中重大质量问题的处理，并及时将其处理情况向公司汇报。组织对项目部、各施工单位、监理单位质量职责的履行情况进行检查和考核。

2）造价管理。建设项目造价管理实行“施工单位编制工程竣工

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