宁波钢铁项目建设期项目管理办公室的组建和运营

时间：2018-12-27　　来源：《项目管理技术》作者：威海荣成扬帆船舶制造有限公司牛立群

摘要：项目管理办公室(PMO)作为大型项目管理中不可缺少的部门，已经得到企业在实施项目管理过程中越来越多的重视和研究。从PMO的概念、功能和管理职能入手，阐述宁波钢铁项目建设期PMO的组建和运作。

关键词：项目管理办公室；管理职能；组建运营

0. 引言

现代项目管理是近年来管理学科发展起来的一个新领域，目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为企业竞争力的基础。很多企业在大型项目管理中组建项目管理办公室，通过对管理标准、考核、激励机制和流程的规范来确保在整个企业组织内共享资源，协调实现各个项目的目标，对项目进行整体管理、监控和支持。

根据项目管理协会（PMI）《项目管理知识体系指南》第3版的定义：项目管理办公室是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。项目管理办公室也可以称为“计划管理办公室”或“计划办公室”，其表现特征包括但不限于以下方面：

（1）所有项目共同使用的资源由PMO管理并协调，对所有由PMO管理的项目进行集中的配置管理。

（2）PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，识别与提出项目管理方法、最好的做法和标准；组织提高项目分析、设计、管理和检查等方面能力的关键资源。

（3）PMO是一个组织实施项目管理技术的有效组织策略。

1. 宁波钢铁项目建设期项目管理办公室的组建

1.1 宁波钢铁项目概况

宁波钢铁项目是建设规模为400万t钢/年的大型钢铁联合企业；按总体规划、一次审批、分步实施、滚动发展的原则实施。项目总投资170亿元，投产后达到400万t钢/年，一期工程建设项目包括占地20万m2的原料堆场、年产120万t焦炭的55孔焦炉2座及配套的熄焦、除尘和煤气净化回收系统；2500m3的炼铁高炉，及其相应的除尘、余热发电和铁水运输铁路系统；180t转炉炼钢、连铸系统；年产80万t具有4条回转窑的活性石灰系统；1780热轧系统；制氧和供电系统；矿石烧结系统、中央水处理及污水处理系统等。

为了使该项目尽快达到生产能力，上述设施同时进行开工建设；在此项目建设之前，大型钢铁联合企业各系统同时开工，几千个建筑设施、100多家设计、施工队伍，在2.5km2土地上同时建设，国内除上海宝钢外尚无先例，且宁波地区地处沿海，地质条件复杂，为项目的组织、管理带来了压力。为此宁波钢铁项目确立了项目管理组织结构，组建了PMO，并进行了成功的运作。

1.2 项目管理组织结构

1.2.1 项目管理体制的确立

确立项目管理体制需考虑的因素主要有：项目的复杂程度、企业的人员构成及素质、项目建设的持续时间、建设队伍的长远定位以及对社会资源的有效利用。

1.2.2 项目管理思想的定位

项目建设应体现主体的先进性，辅助设施的实用性，积极采用先进技术，大力推动国产化进程；按照现代项目管理的体系组建项目管理机构，建设一流的工程项目，打造一流的工程建设管理队伍，并实现管理队伍的高效化、专业化、信息化和社会化的目标。

考虑上述因素，公司确定采用项目法进行项目管理，按照各工程系统成立焦化、炼铁、炼钢、轧钢、能源和运输六大项目部，建立以各项目部为辖区范围内项目的质量、投资、进度责任主体的管理体制。项目管理组织结构明确了各项目的管理工作由各项目部负责，项目部部长为该项目的项目经理，明确了管理的责任和目标，各项目部根据自己掌握的资源情况，在自己分管的项目内自行调整任务安排，合理利用资源力量。在各项目部之上成立工程管理部，按照PMO的理念明确责权利，对公司整体项目进行统一的协调管理。项目管理组织结构，如图1所示。

建设项目通过不断优化和积累，逐步形成“以工程管理部为协调管理中心，以设计管理部、基建工程部、国贸公司和设备部为专业支撑，实施项目经理负责制”的项目建设管理模式。

其中“中心”体现了集中管理，“专业支撑”体现了专业化，“实施项目经理负责制”则体现了项目部作为工程项目管理的主体部门，负责本区域内工程的全过程管理。项目部长既是工程管理的第一责任人，也是投产后生产管理的第一责任人，体现了生产者的全过程参与。

1.2.3 项目管理办公室的建立

PMO作为项目管理的资源配置和协调指挥中心，应配置高素质人才，这些人员是在项目运作中随时界定关键服务和管理

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