在建设项目管理公司组建PMO的研究

时间：2018-12-26　　来源：《项目管理技术》作者：陈笑冬戴湘

整体考虑来建设组织架构;没有制定项目管理的标准、政策、程序;缺乏系统的项目管理的方法、技术和工具的研究。一般而言,即便公司具有项目管理标准、程序和方法.多数由于不符合实际情况,而难以得到贯彻和实施。

* 行业经验难以积累 : 国内的项目管理公司一般规模较小为了生存有什么项目就接什么项目。往往一个项目完成.经验教训还未来得及整理归纳,又重新开始另一种类型的项目,所以缺乏具体领域内经验的积累。而国外的项目管理公司多数具备某种行业的特殊技能或经验。例如PAC专门从事汽车厂房的项目管理IDC专门从事工业厂房的项目管理。为了生存的现实.导致我国的项目管理公司很难在大的项目上和国外的项目管理公司竞争。

* 缺乏内部培训机制来提高员工专业素质 : 国内的项目管理人员基本来自施工企业、监理单位.虽专业技术扎实.可是缺乏项目管理专业知识对项目管理真谛了解甚少。例如:来自施工企业的概预算人员即便工作经验丰富、技术扎实、概算能力高.但是也普遍缺乏对造价的分析、比较及控制的思想。

* 缺乏一致性导致沟通无法进行 : 国内公司由于缺乏统一的行业语言对每个问题每个部门乃至每个管理层人员都有自身的理解,导致沟通无法进行。例如:信息传递由于缺乏一致性.导致信息不流通.公司总部的人无法确切了解各个项目组的实施情况亦不能有效解决项目中出现的问题。

* 没有详细的效果预估新项目 : 为了存活.国内的公司多数有什么项目就接什么项目不使用风险分析方法、成本分析手段、效果评估等方法来甄别项目是否适合本公司的发展。一旦接受错误的项目就很有可能失去这个地区或行业的市场。

项目管理公司存在的这些问题并不能严重制约项目管理公司的发展.通过组建PMO不仅可以解决公司存在的问题还可以提高公司总体竞争力。

组建PMO的前提和实施策略

在组建项目管理办公室之前需要了解的几个问题 : 自己公司有没有发展目标,公司的短期、中期、长期目标是什么,公司创建之初的目的何在,目前的运作是向着这个目标前进吗,公司是否存在上文中提到的问题7公司是否可以保证组建PMO的资金和人员,在得到以上问题的答案后再决定是否需要组建PMO。一旦公司上层决定通过组建PMO来完善公司的项目管理体系.那么PMO就进入到建设和运行阶段。

国际上研究PMO的组织和成员虽然对项目管理办公室如何运作进行过讨论并形成了阶段性的开展PMO工作的成果。但建筑业在我国经过多年的发展,已经形成了具有特色的运作方式.尽管这种方式不一定高效、高级、不一定具有理论性可是还是具有可执行性的所以在国内建筑项目管理公司实施项目办公室必须参照国内建筑业的宏观现状同时根据自己公司的客户、项目源、人力资源、组织架构等微观因素来决定自己的项目管理办公室如何组建。一般而言.PMO可以按照以下阶段来操作。

第一阶段 : 确定pMO的短、长期目标和工作范围及内容

该阶段所需要明确的是办公室的发展目标、工作范围以及职能。发展目标可以基于对公司项目管理成熟度的了解,对公司发展目标的了解的基础上来确定。

建议在确定目标前,先通过调研.对公司的项目成熟度作一调查.并确定内部所有成员对公司的了解程度以及对公司期待;在此基础上分析出公司的项目管理成熟度。然后,召集公司主要项目管理人员(负责人)对公司现有的项目、实力、遇到的主要障碍、发展目标进行分析.在多次讨论分析的基础上形成一个评估报告以确定组织所处的地位以及远景根据这个评估报告起草公司的短期和长期目标并拟定一份发展计划。

在发展计划形成后接着需要确定PMO的职能和人员,即建设PMO的组织架构。PMO可以由公司经验丰富、组织能力强、具有较强管理能力的人来领导PMO的领导为公司的上层时最佳。因为在前期阶段.PMO的效果可能不明显.而作为公司上层的PMO领导可以将PMO的实施情况不断汇报给公司上层这样利于PMO得到支持并得以发展。PMO组织的成员可以由公司其他部门人员直接转入也可以是其他部门兼职的只要具备丰富经验、具有分析数据、愿意从事管理体系开发的人都可以。

第二阶段 : 按pMO发展计划执行,并不断完善计划

本阶段的主要任务是实施PMo的短期计划.在实施过程中不断修正不合适的计划.以便完善长期计划。在本阶段同时需要提供项目指导工作。例如项目的短期计划包括:列出项目

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