基于PMO模式的大标段地铁施工总承包管理协调组织设计

时间：2023-02-01　　来源：《物流工程与管理》

【摘要】大标段地铁施工总承包模式在我国城市轨道交通建设行业得到广泛应用，文中从施工总承包商视角出发，以施工总承包管理职能部门组织界面为研究对象，立足组织结构设计角度，提出以项目管理办公室（ＰＭＯ）为原型的管理协调组织设计，以南京地铁Ｘ号线施工总承包管理项目为案例进行了实证设计。

【关键词】大标段施工总承包项目；管理组织；协调管理；ＰＭＯ；地铁工程
伴随着我国城市化进程的加快，城市轨道交通成为解决城市交通问题的首选交通工具。截至２０１８年年底，城市轨道交通在实施的建设规划线路总长７６１１公里。业主对大体量施工承包管理能力不足，致使传统小标段模式管理效率低、成本高、资源浪费等弊端日益凸显。对此，施工承包商开始探索大标段施工总承包建设管理模式，该模式一般采用总承包管理部—工区项目分部管理结构，总承包管理部承担以往业主部分管理职能，充当整体管控者、协调者和服务者［１］。但是由于承包商对该管理模式认识不足，受传统“重技术，轻管理”和“强度职能纵向管理，忽视横向职能协调管理”思维的桎梏，在总承包管理过程中忽视职能部门界面的协调，导致职能部门间出现界面责权利划分不清晰［２］、界面信息传递不流畅［３］、界面功能设计不合理［４］、界面输入输出不明确［５］等问题。因此，在大标段施工总承包管理过程中引入协调组织，为解决大标段施工总承包建设管理面临的问题提供了新的思路。

组织界面是指为实现某一特定组织目标，组织各职能部门之间的各自管理流程在信息、知识、资金、物质等要素之间存在的相互作用区域［６］。作为协调管理的切入点，界面在工程建设项目中的应用并不鲜见，国内外学者从界面管理过程［７］、界面识别［８］以及界面管理方法［９］三个维度开展了大量研究。但对协调组织设计的研究尚且不足，而组织作为协调的实施主体，是协调管理中不可缺少的部分。本文从管理组织界面问题切入，明确大标段地铁施工总承包协调管理组织形式、目标与职能任务，通过案例具体分析组织管理界面协调问题成因，并进行大标段地铁施工总承包协调组织设计，以研究可行的协调组织形式框架，为我国地铁大标段总承包管理实践提供详实可行的经验。

１、大标段地铁施工总承包管理协调组织

１．１协调组织的组织形式

协调管理组织是工程项目实现协调管理目标的重要保障，决定了协调管理任务和流程的具体执行者和监督者。目前常见的协调组织形式设计有专职协调部门、临时性协调小组以及项目管理办公室（ＰＭＯ）。

然而，协调专员设置在职能部门中，负责协调下一层次和横向层次的协调问题，由于组织权利的局限性以及横向职能部门之间的平等关系，对横向职能部门缺乏约束力，导致协调专员在处置涉及横向职能部门和下一层次协调对象存在冲突的时候，往往无法发挥其作用［１０］。而临时性协调小组由于每次遇到协调问题，就要求各参与者组成临时小组，导致在总承包项目中堆积大量冗余组织形式，一人兼多个协调小组成员并且协调小组间产生冲突的情况［１１］。综上，协调专职部门和协调临时小组的协调组织形式存在协调组织无法调动原有部门进行协调工作落实和仅在发生协调问题时才进行协调介入的问题。

而项目管理办公室（ＰＭＯ）在大型建设项目管理办公室的职能包括建立与大型建设项目管理规划相一致的协调方法和标准，构建项目信息沟通渠道，可以有效解决界面信息传递不流畅与界面责权利划分不清晰的问题［１２］。因此，项目管理办公室能够提供管理执行程序的标准、信息管理支持、知识共享和存储，并且其协调控制职能可以在不同层次和同层次间协调，形成对协调工作的全过程管理落实。菅梓君以安伊高铁项目为例进行分析，认为ＰＭＯ相当于将“传统的项目办公室＋项目内部咨询”作为综合管理机构嵌入到项目管理组织中，通过ＰＭＯ进行项目的协调控制管理，与原项目管理部门形成上下级关系，有助于解决界面协调责权利划分不清晰与难落实问题［１３］。因此，项目管理办公室通过协调组织与原有项目组织关系的改变，从根源上解决了对职能部门协调约束力差的问题。综上所述，本研究基于项目管理办公室该类组织形式

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