机场工程项目化管理探索︱PMO建设是关键

时间：2022-03-01　　来源：民航基建王晓鸿

部门之间的管理界面是指挥部管理的重点。为了改善现有组织结构模式存在的不足，以适应企业项目管理的需要，引入项目管理办公室(PMO)，构建一种有效的项目管理组织结构。

3、项目管理办公室PMO

PMO通常不是一个决策机构，而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构，集团建设管理部或指挥部总工办及人力资源部应该承担分级的PMO职能。PMO功能和服务根据组织的规模和管理目标的不同呈现出多样性。项目化办公室是项目化推动、组织、管理的核心机构，是项目化持续发展、不断升级完善的组织保障。根据PM0的发展历程可以归纳为四种形式。

概念型：通常是通过临时性的会议来解决问题。项目化办公室的工作主要是宣传、培训。

秘书型：成员是弹性的，重点任务就是制订制度和流程，组织专业培训，实现系统化和制度化的管理。

全员型：跨单位、跨部门的工作、任务和活动项目化，PMO的主要角色是教练和导师。成为合格的项目管理人员必须经过多层次的培训和实践。初级培训侧重于项目生命周期全过程管理、中级培训侧重于项目管理知识体系的九大知识模块、高级培训则更注重的是能力训练，除了聘请外部项目管理专家授课外，还可以采取模拟训练的方式。培训需要与内部认证挂钩，才能更好地调动参训人员的积极性。资格认证可分为三部分：一是闭卷笔试，考核项目管理知识；二是案例研讨，考核项目模拟环境中的沟通、协调、处理问题等项目管理能力；三是面试，考核项目管理经验及其对项目化管理的理解。

专业型：核心是“做正确的事”、“把事情做正确”，每个都认为是在做正确的事情，实际上方向错了、越努力对组织的损害越大；要真正衡量组织树立的“劳模”是在做正确的事情、而不应该仅仅是“努力”的做事！谁来衡量如何衡量很关键！PMO的具体职责则包括：组织建立、运行和维护多项目管理体系；组织开发各类模板；组织开发多项目沟通和报告管理系统；组织开发和实施项目管理分级培训课程；组织建立、运行和维护项目经理内部认证体系；掌握项目运行情况，定期汇总汇报；提议召开临时项目委员会会议，决定项目的合并或中止；组织相关专家对项目进行立项评估和项目验收；组织每年度多项目的评奖工作；对所有项目进行总结和提炼；收集和整理经验教训。

4、多项目化管理关键

(1)项目化的核心是项目经理团队

重大工程的洗礼是孕育项目经理的“黄埔军校”。配套工程基本是按照项目进行管理、1个人可能负责几个单体项目；传统飞行区工程由于专业较少，一般是土建或者场道工程师担任项目经理，基本采用区域化管理；大型航站区工程现场管理也应该以区域化为宜，而不要以专业划分，每个人的管理范围不能超过20万平米(半天能够巡视完成)，减少管理的界面。工程部的人员组成可以采用“3+3+3”模式(三分之一有经验的工程管理人员、三分之一有运行管理经验年轻的管理人员、三分之一运行单位新招的毕业生，工程相关专业研究生为宜)。这种模式可以有力环节工程管理人员紧缺的压力、也为建设人才、运行人才的培训创造了很好的舞台。工程管理岗位首先是项目经理、其次才是专业工程师！

要建立项目经理的晋升通道，1级项目经理类似总监，可以和部门正职的待遇相同，但要控制质量和数量。1级到3级项目经理团队应该是金字塔形式。

(2)应用挣值管理等方法衡量项目的绩效

不是任何人都能够在“规定的时间内”完工！要客观衡量每个项目的管理绩效、每个管理者的管理水平！项目管理是有成本的，能够3人完成的项目就不要4个人，要综合评估质量、安全、进度投资目标完成情况及设计变更、投诉等。

挣值管理EVM是项目经理必须掌握的三大法宝之一(另外两个是工作分解结构WBS和关键路径法CPM)，主要用于项目成本和进度的监控。挣值管理(Earned Value Management)，是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法，是一种常用的项目绩效测量方法，往往用以评估和测量项目管理团队项目绩效和进展。

(3)项目管理知识的标准化

大型机场项目参与单位众多，不同系统、单位、部门和项目之间的指令关系、任务分工与协作、信息沟通和交流等具有极大的复杂性。各单位对项目管理的理解和管理方式也具有多样性

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