机场工程项目化管理探索︱PMO建设是关键

时间：2022-03-01　　来源：民航基建王晓鸿

项目化管理与项目管理不同，项目管理侧重于常规的典型项目，而项目化管理是协调组织内资源，建立统一的管理机制，统筹和全面规划所有一次性任务和复杂性工作，重点管理原先模糊的、无人负责的、交叉的工作和任务，可以全方位、多领域地提高企业整体运行效率。项目化管理不是推倒职能式组织，而是将项目化组织移植到原有的职能式母体中，弥补传统组织的不足，以保持组织稳定与创新之间的平衡。

1、项目化管理的作用和意义

(1)机场工程的规模越来越大，涉及的专业越来越多，面临的环境越来越复杂，但建设指挥部的管理架构没有创新性的调整，往往是“总指挥+飞行区、航站区、配套区工程部”这种集约的管理模式，有的甚至线性扩展变为5、6个工程部，加上原来的信息部或设备部，管理的界面将越来越多……这些举措是难以适应复杂巨系统工程！随着项目的规模越大、承载的功能将越多，除了高级领导需要系统思维、顶层思维，还需要核心管理层的项目化管理进一步落地！

(2)项目群、项目组合、柔性组织、虚拟组织等管理理念越来越多，四型机场、四个工程、数字化、孪生机场、智慧工地等管理要求越来越精细，但项目的核心目标还是投资、进度、质量、安全没有变，要分清手段和目标、梳理变与不变，项目化的理念技术应该浸入项目管理者的“基因”中。

(3)降低组织内耗，提升管理有效性，项目化组织是在纵向上保持原有的直线式结构，横向上增加项目团队，负责组织中的跨部门工作，构成扁平的、类矩阵式的组织。每个项目都有人自始至终承担责任，确保横向跨部门的工作件件有计划、事事有负责，管理者不为部门职责所限，更加关注企业的整体利益。

(4)统筹解决复杂问题，项目管理中存在比较复杂的、协调成本高的管理活动，可能部门问题、系统性的问题，甚至涉及上下游的合作单位。职能部门从自身部门利益出发而回避问题的真正原因，由各部门内抽调人员组成项目团队可以实事求是地深入地分析和解决问题，还可以有效降低企业内部成本，使问题的焦点从“是谁的问题，谁应该负责、应该怎么处理”转移到“是系统问题还是偶然问题、怎样改善系统、如何防范类似问题”等。

(5)快速培养复合型管理者，“一位好的项目经理与总经理只有一步之遥”，卓越的项目管理经验可以帮助管理者走向管理的顶峰。项目化管理在满足组织转型需求的同时实现了员工增强工作责任心、增强团队意识、提高工作成就感、防止惰性、提升员工专业技能知识和全局观念等功能。

2、项目化管理结构设计原则

组织结构的设计需要遵循古典设计原则：(1)指挥统一，一个人只能有一个直接上司。(2)控制幅度，每个人能够管理的跨度是有限的，一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层管理的跨度就越大，越到高层管理的跨度越小。(3)分工，组织结构设计的关键是横向和纵向两个方向的分工，纵向分工决定绩效、权力的分配，是职权线；横向的分工是资源线、职能线。(4)部门化，要把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。组织结构的核心是分责、分权，最好纵向分工所形成的职位大过横向分工所形成的职位。

结合机场工程项目管理的特点，组织结构设计时应遵循以下基本原则：(1)职能部和项目部相结合，高层设立职能部有效地对组织进行控制就是集权；同时设立项目部将部分权力和事务下放，分权不仅可以增强项目部的活力，提高管理效率。工程部如何不能真正实行项目化管理，慢慢也会成为职能部门，特别是多项目的工程管理部门。(2)有形结构与隐形结构相结合，组织结构包括看得见的有形结构，和看不见的无形权力、信息等隐形结构。如果选择了矩阵式的有形结构形式，就必须要明确纵横双向的管理体制，必须构建科学有效的民主协商和争端协调机制，就必须明确信息传递网络。有形与隐形结合，还有个重点就是组织任命的负责人要名副其实、具备承担该岗位的能力和素质。(3)集权模式与分权模式相结合，集权与分权模式各有利弊，合理的组合有助于扬长避短，发挥更加有效的管理效果。这种组合具体体现在不同的资源应按照效率原则采用不同的配置方式。

对具体项目而言，不存在好的或差的组织结构，只有合适或不合适的组织结构，各

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